DIP即将全面实施，一些先行试点城市，如71个国家试点城市，以及2022年以来众多的省试点城市，这些城市的医院，已经开始感受到了DIP带来的冲击。面对DIP付费改革，医院除了积极适应DIP付费规则，在医院绩效层面同样需要进行三大改变。

01改变一：岗位价值的重新梳理

在当前大多数基层医院，大部分还是受按项目付费下多劳多得的影响，来进行职系、科室、岗位的价值定位。然而，DIP付费改革后，不仅对临床科室的价值定位需要重新审视，即使行后科室是否要重新定位，也需要基于医院实际进行讨论。

以收入为导向的管理思路下，一般情况下，临床科室哪些收入多，哪些科室的绩效水平就相对较高。但DIP付费，更大的考量却是有效结余，即医保标准费用减去实际成本下的结余，如果一个科室盲目高收入，反而有可能是亏损最严重的科室。因此，对于临床科室的价值定位需要从结余、CMI、服务量等层面进行判断。

与此同时，行后科室和一些主管院领导可能也面临同样的价值定位问题，在新的医保付费模式下，对行后职能科室的要求，专业性越来越高，协同性越来越强，哪些部门应该成为更高梯队进行定位和考核，是需要院领导基于医院实际进行思考的问题。

02改变二：核算方法的重新规划

公立医院内部绩效管理自上世纪八十年代以来，不同医院经历着不同的管理，但大多以收支结余为主，部分医院基于市场引导或管理提升需求，进行过项目点数法、或积分法的改革，但其核算方法的核心还是按照多劳多得、技术含量作为基本思路进行的。

然而，在DIP实施后，医院各科室的绩效导向，特别是关乎医保结算的临床科室的绩效导向，发生了质的变化，必然需要在核算层面进行调整。如果依然由传统绩效进行激励，即使当前医院或科室不亏损，也势必会在将来迎来亏损。

而DIP下的临床科室核算，关键点在哪里？我们认为，需要关注三个关键绩效版块，一是DIP效益绩效，这里面要关注的是服务量、科室CMI、时间消耗指数、费用消耗指数等，这些都是对效益产生着直接的影响。其次是DIP成本绩效，即医院希望在DIP下取得有效结余，就必须在成本管理方面抓实，这里面涉及医保付费（月度预算基础上）、科室收账费用、科室全成本或可控成本等，通过以上指标的设计，提升科室的有效结余。第三是工作量绩效，基于不同医院DIP实际进度，可以选择通用项目点数和科室核心项目点数开展传统工作量核算。

03改变三：关键指标的重新设计

DIP管理指标有哪些？从国家和各省省二级以上医院基于DRG绩效分析报告来看，大大小小的指标有100多个，这里面通过梳理，有入组率、医疗服务能力、医疗质量指标、医疗安全指标、疑难病例治疗能力、外科服务能力等几大类。

这么多指标如何管理？相信很多院领导猛地一看，都会很懵。这些指标其实可以从绩效管理角度分为核算类、考核类、单项奖罚类、监测管理类指标，如第二部分在介绍核算管理时，提到的科室CMI、时间消耗指数、费用消耗指数等，都可以直接纳入科室绩效核算。

而考核类指标则要基于医院运营管理需要，如提升医院DRG排名、提升医院运营效益/运营效率、与国考结合、与医院评审结合等进行选择，同时基于不同科室实际情况选择常态指标和动态指标进行考核，最大程度提升关键指标的作用和价值。

对于一些对运营影响较大的、可直接考核到个人的指标，可以设置为DIP单项奖罚指标，在月度绩效中直接对准医师进行奖罚，如患者记账结余/有效结余、医保扣款、病案首页质量、中低风险死亡等。

总之，DIP实施后，医院绩效管理面临的问题绝不是简单地培训所能解决的。谁有能力在医保管理、绩效管理、成本管理等方面，全面、系统、快速、规范地提升，谁就拥有应对DIP付费改革最大的优势，能最大程度缩短改革带来的阵痛，更快走上健康发展的快车道！