自2019年开始，国家卫健委将二级以上公立医院绩效考核纳入统一的考核机制，由卫健委专线直连并公布考核结果，考核指标将按照医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度展开，随着行业监管要求的不断提高，医院的运营发展也将受到新的挑战，医疗行业的“寒冬”似乎已经到来，如何适应国家政策，全面提升医院绩效已经迫在眉睫。在霍尔斯辅导的众多医院中，我们发现很多医院的绩效考核管理体系跟不上国家医改的步伐，主要出现了以下问题。
医院绩效管理问题
1、意识形态问题
在医院里，很多管理者对绩效管理的理解很差。绩效管理存在缺陷。事实上，绩效评估是绩效管理的一部分，还包括计划、实施、评价、反馈等环节。管理者只关注评级链接而忽略其他链接。绩效管理流于形式，失去了真正的价值。
2、管理制度问题
医院要开展绩效管理工作，首先要有完善的管理制度，包括人员配置、组织架构和实施流程。研究表明，大型综合性医院绩效管理体系健全，而中小型医院绩效管理体系不完善，包括组织结构不合理、人员配置不足、过程监管缺失等。这样一来，管理者就忽视了考核过程，只关注绩效考核的结果，绩效考核与员工薪酬不匹配，容易产生矛盾，缺乏激励，积极性难以调动，员工产生泄气心理。请配合绩效管理。
3、关于评价指标的问题
只有设置科学、合理、全面的评价指标，才能保证评价结果的客观性和准确性。但目前的医院评价指标主要是从领导决策和医院利润的角度来设定，趋向于就诊人次、床位占有率、处方数、医疗质量、医疗服务效率和医疗服务效率等指标。护理质量、患者满意度被忽视。如此一来，很可能会导致过度用药，增加患者的经济负担。另外，由于绩效考核仅限于部门内部，部门之间沟通很少，削弱科室合力，不会带来整体工作效率的提升，反而会影响医院的长远发展。
4、沟通和反馈问题
沟通和反馈是绩效评价完成后的最后环节。要通过民主参与，鼓励医务人员参与评价体系，加强医务人员之间的关系。与评价人员和评价人员进行沟通，调整工作内容和工作态度。及时的方式。
在实践中，缺乏沟通和反馈机制，评价者与评价者不能有效沟通，绩效信息不能及时传递，评价者不能及时得到反馈，困难重重。这样一来，绩效管理就变成了单向管理，医务人员的工作协调方向不明确，工作积极性降低，影响绩效管理的实施。
对于医院，尤其是基层医院，医院绩效设计的以下几个方面首先应该引起当前和未来医院管理者的重视。
1、绩效管理助力国家医改政策落地
几十年的医院管理经验表明，只要国家医改政策落实得当，公立医院就能良性健康发展。重大医疗卫生政策的实施，立足于人民群众的切身利益，实际上也规范了公立医院的运行。例如，从控制药品比例到零差价，目的是引导医院将重点放在提供医疗服务上，而不是散装药品。只有充分利用医疗资源，医院绩效才会提高。
2、绩效管理更多的是过程而不是结果
历史上，大多数公立医院采用的是收支节支绩效管理模式，过于注重收入绩效激励。从精细化的管理要求来看，没有流程就不能取得好的结果吗？例如，不管服务能力能不能提高，成本都不应该增加。
因此，很多一线临床和医技科室不愿意采购和引进新技术，更注重科室运作，而不是现场人才的培养和培养。无论患者数量增加与否，都需要确保收入，而很少考虑患者的诊断和治疗负担。
绩效管理是服务于和遵循医院管理目标的支持工具。通过绩效管理方法，确保目标管理计划和过程的顺利实施，调动和提高全体员工实现计划的积极性。为实现目标而采取行动的热情。
在绩效管理计划中，管理目标应该通过系统的管理过程的绩效来逐步实现，只注重评价的管理是不会成功的。从这个意义上说，绩效管理规划的重要性在于它可以促进良好绩效管理环境的构建，改变和优化全体员工的绩效认知和意识，形成科学先进的绩效观。绩效管理的成功。
图片来源：霍尔斯智库
3、绩效管理要突出管理出效益
在现代医院，专业化管理已经从过去单纯的工作专业化，向团队专业化、组织专业化发展。将过去的表现直接分配给个人是职业后管理的标志。但是，目前先到个人，再到部门的做法，只是专业管理实现团队专业化的体现。组织专业化管理在绩效管理中的体现是医院整体绩效的提升，体现在文化传播的各个方面。为实现管理效益，绩效管理激励必须重新定位。
一要务是激励员工。霍尔斯医疗认为，绩效管理必须从调动管理者自身，尤其是高层管理人员和职能管理人员的积极性开始。只有充分调动他们对临床领导和临床服务的奉献精神，我们才能拥有最充足的资源来建设、运营和管理临床科室。
二是凝聚学科带头人（科室主任、护士长、学科骨干）建设和管理学科的积极性，扎实科室建设和管理。
三是如何调动医疗团队对患者管理的积极性，确保患者护理的安全和质量，达到预期的诊疗效果。如何减轻患者的诊疗负担，提高患者的健康素养和防病能力。如果绩效管理促进了这三个方面的管理，医院肯定会受益。
4、要做好绩效利益的分割设计
绩效管理计划关系到每个人的切身利益。在绩效分配资源的来源上，应该共享而不是贡献。在运营方面，比如成本控制分配，传统的层级分配模式让管理者和部门负责人的手脚都被搁置了。
例如，大量的资金投入会立即提高利用率，损害部门成本，影响相关部门员工的绩效分配。此外，将行政后勤成本分配给诊所也会在行政人员和临床人员之间产生一种无意识的冲突，而不是一种协同机制。这种成本管理模式，如何也不可能会临床一线认可管理者是在为他们服务，只会认为是他们养活了管理者。