医院绩效管理中最常见的几个问题无非就是：调动积极性、分配、考核。但是这三个问题是影响着整个绩效管理的关键问题，其中任何一个做不好，整个绩效管理就是失败的。

绩效管理是人力资源管理中最难的一个版块，医院的绩效管理尤其难。因为医院的组织架构复杂，科室多，人员多，考核项目多等因素导致医院的绩效管理并不简单。

由于绩效事关个人切身利益，所以绩效方案的设计不能马虎，必须认真对待。对于医院来说，以下几个方面是值得引起医院管理者重视的。

国家医改政策对医院绩效的影响

相信每一个政策的出台，都是基于人民群众的切身利益。落实好国家的医疗改革政策，医院就能良性和健康发展。

医改三十年，目的只有一个：解决群众“看病难，看病贵”的问题。比如，控制药占比到药品零差价。事实证明“以药养医”只能加重群众看病负担，医院也不重视服务水平和医疗质量，从根本上导致医院的管理、运营也出现了问题。而国家出台的控制药占比到药品零差价，目的是为了医院能够充分利用医疗资源，提高医院的服务水平和医疗技术，加强医院的管理，医院的绩效才能好，医院的运营才能持续发展。

1.满足国家要求的DRGs付费制度。个人认为DRGs付费制度很好的监督和指导医院的绩效管理。绩效管理是要利用较小的成本而产生较大的效用。传统的医院绩效管理模式就是单项提成、成本核算提成、医疗项目点值等方式。在新医保支付方式出台后，迫使医院从“后付费”向“病种及DRG预付费”靠拢，对医院传统的“粗放规模增收”提出挑战。

实行DRGs医保支付制度改革能让医院改变固有的发展模式，推进医院从外延规模扩张发展模式，走向内涵质量效益增长模式，加快医改的脚步，也为医院探索更多适合当前发展的绩效管理方法。

2.绩效管理要服务于目标管理。新的DRGs的到来，医院难免会不适应，导致医院收益下降，医改执行力力不从心的局面。所以，医院也需要寻找到适合的医院绩效模式走向高质量的效益增长。而MBO绩效考核法就是目标管理法，要求医院考核的重大的指标要精炼，不要太繁琐。考核指标一般是按照平衡计分卡最关键的“KPI”指标纳入目标考核管理。目标管理要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到，繁琐主义。

3.要落实“分级诊疗”政策。国家强调要落实分级诊疗，解决人民看病难的问题。但是分级诊疗落实下去确实很难，这首先就是对医院的绩效管理提出了挑战。建议医院把绩效的效果指标更多的放在群众就医体验上，比如医疗服务质量、疾病诊疗负担、医疗成本消耗、适宜技术应用和服务能力满足等方面。

绩效管理关注过程而不是结果

过去的公立医院绩效管理模式是收支结余模式，过分重视收入的绩效激励。这种直接看重收支的绩效管理，容易忽视医院的服务能力、医疗质量和技术。因而许多科室为了节约成本，就不太愿意购买引进新技术，重视科室运营而不重视学科人才建设与发展。不管病人是否增加却要保障收入增加，鲜于考虑患者诊疗负担，只要收入增加了就是好，而不管全疗程流程诊疗是否合理、管理是否恰当等等。

如果只注重绩效的最终结果，都将不会取得成功。绩效管理方案的意义在于能够促进构建良好的绩效管理环境，改变和优化全员的绩效认知与意识，形成科学先进的绩效观念才是保障绩效管理成功的秘诀。

做好绩效方案设计

绩效管理方案事关每个人的切身利益，所以医院务必要做好绩效方案设计。在操作上，比如成本管理分摊，如果用传统的逐级分摊模式就会束缚管理人员和科主任的手脚。比如大型设备投入就会立马加大科室的运营成本，而损害相关科室员工的绩效分配利益。还有行政后勤成本分摊到临床也会让管理者与临床一线人员形成不自觉的对抗而非协同机制。

为了保障每个人的利益，管理者承担起医院运营的责任，建立运营目标责任。通过运营目标设计，预算管理来实现创新的绩效管理。即医院高层绩效不从医院拿钱，中层绩效不从科室拿钱，员工绩效不从病人拿钱的模式，形成一个患者认同、员工认可、领导满意的绩效管理新气象。