西安是国家DRG试点城市，西安交通大学医学院第一附属医院作为首批试点医院，把医保支付方式改革作为契机，进一步提高了医院运营管理水平，助推医院健康、可持续、高质量发展。
西安交通大学医学院第一附属医院医疗信息管理办公室主任左煌以《医保支付改革与医院精细化运营管理》为主题进行了分享，对如何通过数智化医疗信息管理提升医院运营管理水平、助推医院高质量发展给出了答案，为广大医疗机构提供了可借鉴的经验和方法。下面带大家回顾精彩内容。（点击下方“阅读原文”即可获取完整课程~）
医院管理新业态——医疗管理+运营管理
新形势下，医院管理也有了新业态，包含医疗管理与运营管理。其中医疗专业化管理涉及医、教、研、以患者为中心、抓好医疗质量、提供优质医疗服务等内容；运营专业化管理涉及运管、经管、信息、以医院为中心（包含医院职工与患者）、开展资源整合、流程优化、目标管理、绩效评价、全方位照顾流程上所有的人达成医院战略等内容。
长庚医疗体系专科经营助理的工作职责
围绕长庚医疗体系专科经营助理的工作职责，左煌主任对每月对所负责专科作经营损益分析、每月对所负责专科的服务指标分析提报、成本异常分析提报与改善等、绩效制度的建立与修订、医师费作业、每月绩效奖金的计算与审核等进行了详细讲解。
基于信息化的医院智慧运营绩效管理体系建设
基于信息化的医院智慧运营绩效管理体系包含战略、运营体系、绩效管理体系。通过绩效管理体系的建立，使医院整体战略目标经过运营进行资源整合、优化，加之对考核结果的重点关注，最终实现医院的高质量发展。
构建医院精准运营管理体系
医院精准运营管理体系包括精准决策支持、精准资源配置、精准流程管理、精准绩效体系等。通过对业务量、运行指标、流程管理、绩效管理等进行分析，最终实现医院管理、临床紧密结合在一起。并通过组织架构中专人做管理保障、医疗管理团队训练与持续学习、精细化理念影响行为等，促进医务人员积极性提升、医疗服务效率提升、医院发展质量提升。
运营管理提供医院运营决策支持
包括日常运营决策、重大投资决策、关键项目决策、科室学科发展等。其中日常运营决策涉及运营指标管控（周、月、季、年、量、质、控）、日常院、部、科运营情况、决议落实情况等内容；重大投资决策涉及投资效益分析、投资效益分析、成本核算、内外部环境分析、SWOT分析等内容；关键项目决策涉及项目立项调研、横向协同、推进反馈等内容；科室学科发展涉及亚专业发展分析、科室目标责任书、专业组现状分析、制定标准考核等内容。
建立基于DRG指标的科学绩效评价管理体系
为最大化提升效率，西安交通大学医学院第一附属医院通过13个外科指标和9个内科指标来撬动医院高质量发展，并通过技术难度、质量安全、运行效率、费用控制四个维度来进行相应绩效考核指标调整。
“MDT”机制解决方案
病案室：病案首页质控、编码问题分析、临床沟通培训；
临床科室：病案事中控制、科室超支结余、在院费用管控；
医保办：结算前核查、结算后申诉、临床政策培训；
财务科：DRG经营分析、DRG成本核算、DRG绩效管理；
院级领导：DRG整体运营情况、控费策略调整、学科发展规划；
信息科：适配底层平台、保障数据安全；
质控科：质量控制、路径管理。
医院搭建组织架构——成立DRG项目管理小组
DRG涉及到多个科室，医务科、病案科、医保科、财务科、信息科等，需要各个科室协调配合，所以医院开展DRG工作，一定是多方部门的协作共同的成果。
需要医务质控部门把关医生对医疗诊疗的规范，病案首页的正确填写，对主要诊断的正确选择，对手术操作、其他诊断的全面填写。
病案管理编码人正确理解病案诊疗信息，准确翻译疾病与手术操作编码，对病案首页的信息进行有效归类。
运营、财务部对所有的诊疗费用进行准确核算。
信息科的统一接口标准，传送首页数据。
DRG+DIP下医院学科建设的专病管理方向
1.病案质量
通过病案编码员的补充，医保结算清单单独审核专员的设立，改变了组织架构，使影响入组率、指标计算、医院盈收的病案质量符合标准，同时也会杜绝高编、分解手术等。
2.医疗服务行为
以往医生的行为习惯是多检查、多治疗、多用药、多用耗材、延长住院时间等，而在DRG付费时代，过度医疗服务带来的是成本增加。
3.学科定位
通过学科定位，判断医院的优势病种、劣势病种、亏损病种。基于病种结构的探讨和选择，开展临床路径，最终实现在费用、临床服务、社会满意度评价上的三方平衡。
4.医疗技术能力
基于价值医疗的医保付费改革，医疗服务的质量、效率、成本控制能力的高低决定了医保付费水平，医疗服务收入项目占比越高，相应的病种难度系数越高，对于医疗服务能力不高的医院提出了挑战。
5.成本与绩效管理
包干收费在收入一定前提下，药品耗材、过度检查和治疗增加收入的行为成为亏损原因。基于绩效变革，“多做项目多收入”向“多快好省”、总CMI提升、有质量的多劳多得转化。
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