2022 年新冠疫情突如其来，上海和吉林是本次疫情确诊人数较多的两个地区，各地各级各类医院大部分进入“停摆”状态，就诊量断崖式下滑，营业收入大幅下降， 运营成本居高不下，现金流日趋紧张，从而引发医院“财务危机”。

未来很长一段时间，随着疫情防控进入常态化，医院作为这场战争的“主战场”，仍会经受前所未有的重大挑战，如互联网医院推行、智能化服务上线、医疗流程再造、院感转型升级、防控成本增加、患者价值运营体系建设等。如何利用好这些挑战，弥补疫情留下的阵痛和创伤；如何提升医院管理水平与运营效率，是医院管理者 亟待解决之重要问题。 

01/“线下”与“线上”业务并行运营 

今年新冠疫情期后，无论公立医院还是私立医院的“互联网医院”建设必将再次掀起一股浪潮，加之政府积极推进线上医保支付，发展线上的互联网医院已是大势所趋。线下医院和线上医院并行运营，弱化线上线下门诊的区别，发挥“去时空”优势，将强势学科辐射到更大范围。 

互联网医院的建设，远不止是上一个信息系统的简单问题，需要“领导有思路、 医生有动力、组织有保障”，要从全局角度完善医院的服务流程，还要有必备的 资金投入、基础设施建设、人员保障等。落实组织保障，成立领导工作小组，进 行互联网诊疗的整体规划设计、协调推进和组织实施。 

02/推动院感防控的转型与升级 

非典时期，医护人员被感染比例高达 20%。新冠期间，也存在大量的医护人员被感染。院内交叉感染，实际上与院感防控不到位有很大关系。所以，在保证患者治疗的同时，做到避免院内感染的发生。医院管理者要将院感防控工作重视程度 提高，使其融入日常诊疗工作之中。还要进一步做到完善人才梯队、让感控工作 落到实处、把防控关口向前移。 

首先，把好“三道关”，做好患者排查。

梳理出入通道，做好预检分诊等，把好 “入口关”；通过严格排查流程，开展分类缓冲收治，把好“入院关”；通过单间收治、门禁管控、预约检查、强化应急处置等，把好“住院关”，以最大限度降低患者及家属可能造成的院内感染。

其次，加强“两类管理”，强化院内管控。 

一是加强员工管理。开展复工体检，范围扩大至全院所有员工，包括抗疫一线隔离期满医护人员、第三方服务人员。返岗后，每日在 OA 手机端进行健康打卡， 建立追踪监测和异常报告处理流程。二是严格院感防控。对所有病区进行终末消毒和效果检测。将全院分为高、中、低、极低风险区域，分类配发医用防护物资，引导医务人员科学防护。 

03/特殊时期“绩效”创新

在疫情期间或疫情衰退期，医院绩效考核应从个人绩效考核转向科室绩效考核， 统筹考核科室医疗工作量和质量，如高难度手术占比、医保费用等情况，更注重 “增量绩效”的倾斜。 如对临床医师线上门诊、周末诊疗予以鼓励；对医技科室， 则注重提高其核酸检测和肺部CT检查效率。 另外，在医院层面，重点提高重症 医学科等综合能力。以科主任年度综合绩效考核为抓手，依托DRGs 绩效分析平台，环比各科室、各医疗组服务能力、服务效率、服务质量等。科研方面，优化院内学科评估指标体系，提升“科研临床应用与转化成果”三级指标占比，鼓励开展科研攻关。 

04/再造医院流线

今年疫情期间，全国各地发生的院内感染事件再次印证了医院流线设计的重要性。医院流线应充分考虑疾病传播途径，深度地做好功能分区、洁污分区、人员分流、洁污分流，避免院内交叉感染。特别在发热门诊和传染病区应重视感控设计，完善医疗流程，发热门诊的出入口、空调系统应与感染科其他门诊分开，按照“三区两通道”（清洁区、污染区和半污染区，人员通道和病人通道）设计，感染科 设置专用的影像设备、手术室及 ICU 等医疗用房，不能与普通患者共用，避免 院内交叉感染。

05/改造建设“韧性医院”

面对疫情，我国建筑专家提出了“韧性医院”的概念，即医院的设计要考虑到平时和疫情时弹性改造的可能性。在规划设计中考虑一定的弹性，有些区域可以作 为预留空间，为未来的不确定性留有余地。例如，预留室外空地为医疗隔离区、规范发热和肠道门诊的设计、给排水暖通等设备考虑防疫要求，以及应急规划预 案和与其相应的物资储备等。如此，一旦出现疫情等事件，这些预留出来的弹性空间，就可以进行快速改造转换，以适应疫情期间的秩序就诊。

06/提升医院整体应对突发事件的能力

通过这次疫情，我们可以看到大部分民营医院在应对突发大规模公共卫生中明显存在抗风险能力不足的问题，造成这一问题的原因，除了大环境导致的医院运营 掣肘之外，医院内部运营风险意识的不足也是一个重要原因。所以医院必须重视 自身抗风险能力的建设，将其视为常规性工作，面对突发事件，做到结合医院实 际将事件分类分级，搭建职责分工明晰的应急指挥组织架构，规范应急指挥决策 分级响应流程等应对措施。

07/患者价值运营体系建设

疫情终究成为过去式，任何环境、任何地域、任何时期，医院的核心竞争力必是疗效与服务，患者的口碑皆为二者的最终体现。根据医院的业务链与服务链，将患者触点分为前中后三端，共九环节，还有两条追溯链进行全面的运营体系建设。从前端的“潜在患者圈定、准患者标的、意向患者锁定、初门诊患者引导、首住院患者培育、复诊患者维护、复治患者开发、 康复患者转化、到最末端的种子患者裂变以及流失患者挽回与沉睡患者唤醒”，每个环节均有不同的核心任务与针对性规划，环环相扣，形成闭环，循环往进并 进行全面运营管理，将医院所有部门以服务链与业务链串联起来，形成合力。 

以 “种子患客裂变”为价值核心，以患客视角为发端，每一环节都注入博策医管的专业思考，运营环节越多，形成合力越大，越能实现 1+1＞2 的效果，最终达成 降本增效之目的。