提示：公立医院运营管理，围绕"全面预算管理、业务流程"双核心，使用"全成本管理和绩效管理"双工具，涉及到医院财务部门、绩效部门或运营部门，三者之间存在哪些不协同现象，如何协同才能赋能医院精益运营。

在深化医药卫生体制改革的大背景下，公立医院作为医疗服务体系的核心主体，正面临着前所未有的挑战与机遇 ，财务、绩效与运营的协同思考变得尤为迫切。

一、财务、绩效与运营功能定位

财务部门作为医院经济活动的核心管理部门，需要准确把握医保支付政策和医疗服务价格调整对医院财务状况的影响，制定合理的预算计划和成本控制策略。

绩效部门则要根据医改要求和医院战略目标，设计科学合理的绩效考核体系，引导医务人员的行为符合医院的发展方向，提高医疗服务质量和效率。

运营部门负责医院日常业务的协调与管理，需要优化业务流程，提高资源利用效率，确保医院各项工作的顺利开展。

二、财务、绩效与运营部门常见的不协同现象

1、目标割裂，战略脱节

财务部门： 聚焦收支平衡、成本控制、预算执行率、资产负债率等财务指标。

绩效部门： 侧重工作量（如门诊量、手术量）、效率（如平均住院日）、质量（如满意度、医疗安全）、科研教学等业务指标的考核与激励。

运营部门： 关注流程优化、资源配置、服务效率、患者体验等过程指标。

主要问题：各部门在目标设定上存在明显的不一致。财务部门通常以成本控制和资金安全为首要目标，致力于降低医院的运营成本，提高资金使用效率。在采购医疗设备时，财务部门可能更倾向于选择价格较低的设备，以控制采购成本。绩效部门则侧重于人员激励，通过设计合理的绩效考核体系，激发医务人员的工作积极性和创造力。在制定绩效考核指标时，绩效部门可能更关注医务人员的工作量和工作质量，而忽视了成本控制等因素。运营部门主要负责医院业务流程的顺畅运行，追求提高医疗服务的效率和质量，满足患者的需求。

2、沟通壁垒，信息传递阻碍

财务部门掌握着医院的核心财务数据，如收入、支出、成本等。然而，由于缺乏有效的沟通机制，这些数据往往不能及时传达给绩效部门和运营部门。例如，财务部门每月的财务报表可能需要经过繁琐的审批流程后才会流转到其他部门，这导致绩效部门在进行月度绩效考核时，无法依据最新的财务数据对医务人员的工作绩效进行准确评估。运营部门在制定业务发展策略时，也因缺乏实时财务数据的支持，难以做出科学合理的决策。这种信息传递的滞后性，使得各部门之间的工作难以协同推进，容易出现决策失误和资源浪费的情况。

3、流程脱节，工作链条断裂的

预算编制、成本核算、绩效考核等关键流程在部门间衔接不紧密。在预算编制过程中，财务部门通常根据以往的经验和历史数据进行编制，缺乏与绩效部门和运营部门的充分沟通。这可能导致预算目标与实际业务需求脱节，无法有效指导医院的运营活动。在成本核算方面，财务部门主要负责核算医院的总体成本，而对于各科室的成本核算不够细致，无法为绩效部门提供准确的成本数据，用于绩效考核和成本控制。绩效部门在进行绩效考核时，往往只关注考核指标的完成情况，而忽视了考核结果与成本控制、运营效率之间的关联。

4、数据孤岛，口径不一

财务数据： 基于会计准则，强调合规性、历史成本（如科室成本、项目成本）。

绩效数据： 基于考核方案，强调可量化、可比较（如RBRVS点数、DRG/DIP权重、关键绩效指标）。

运营数据： 基于业务流程，强调时效性、过程性（如预约等待时间、检查周转时间、床位使用率）。

主要问题： 数据来源分散（HIS, LIS, PACS, 财务系统，成本系统，HRP等），定义、口径、颗粒度、时效性不一致，导致无法进行有效联动分析。

5、预算与业务、绩效脱钩

预算编制： 财务主导，可能缺乏业务科室和运营部门的深度参与，预算项目与临床业务活动、资源配置计划关联不紧密，成为"财务数字游戏"。

预算执行： 业务科室更关注绩效目标达成，可能忽视预算约束；运营优化项目（如流程再造）缺乏预算支持或未纳入预算考量。

预算考核： 绩效方案未能将预算执行情况（如可控成本节约、资源利用效率）纳入核心考核维度，或权重过低，导致预算缺乏刚性约束力。

6、成本核算与管控脱节

财务/成本部门： 可能更关注事后核算和分摊的准确性，实行全成本核算，成本数据滞后，不能有效服务于实时管控。

运营部门： 推动流程优化、减少浪费（如减少无效等待、降低耗材损耗），但缺乏及时、准确的成本数据支持决策，难以量化优化效果对成本的影响。

绩效部门： 绩效考核若未能有效融入成本管控要求（如将可控成本、病种成本、资源消耗效率作为关键考核指标），则无法引导科室和医务人员主动控费降本。

7、绩效指挥棒与运营优化方向偏离

绩效方案过度强调收入或工作量（如"收减支"提成、RBRVS点值），可能诱导过度医疗、推高成本，与医保支付改革（DRG/DIP）控费要求和运营精益化目标背道而驰。

运营部门推动的流程优化（如缩短术前检查等待时间），若未在绩效方案中得到体现和激励，医务人员参与积极性不高。

绩效分配结果未能有效反馈指导运营部门识别资源配置瓶颈（如绩效低的项目/病种是否资源投入过多？绩效高的项目/病种是否存在资源不足？）。

三、互联互通赋能精益运营

面对公立医院运营管理中财务、绩效与运营部门存在的各自为战、协同不足的问题，我们必须积极探索有效的协同策略，以实现医院的精益运营。

1、战略引领，目标同频共振

建立医院战略地图： 明确医院总体战略目标（如提升医疗质量与安全、控制成本、提高效率、优化患者体验、促进学科发展），并向下分解为财务、客户（患者）、内部流程、学习与成长四个维度的具体目标。

目标对齐： 将财务目标（成本控制、资源回报）、运营目标（流程效率、资源利用率、患者满意度）、绩效目标（工作量、质量、成本效率）统一映射到战略地图中，确保三者服务于共同战略。

成立跨部门管理委员会： 如"运营管理委员会"或"精益管理办公室"，由院领导牵头，财务、绩效、运营、医务、护理、信息等部门负责人参与，负责战略分解、目标协调、资源统筹和重大协同事项决策。

2、数据驱动，打通信息孤岛

构建医院统一运营数据中心： 整合HIS、财务、成本、物资、资产、绩效、人力资源等系统数据。这是协同的技术基石。

统一数据标准与口径： 对关键指标（如成本、收入、工作量、效率指标）进行统一定义、计算规则和取数逻辑。例如，科室成本、项目成本、病种成本（DRG/DIP成本）的核算规则需清晰一致。

开发协同分析平台/BI系统： 基于统一数据，提供面向不同角色的分析视图：

财务视角： 预算执行监控、成本结构分析、项目/病种盈亏分析、资源投入产出分析。

绩效视角： 科室/个人KPI达成情况、绩效模拟测算、成本效率对标。

运营视角： 流程瓶颈分析、资源配置模拟与优化建议、患者流分析、效率指标监控。

推广基于DRG/DIP的精细化管理： 誉方医管以DRG/DIP病组/病种为基本管理单元，融合临床路径（业务流程）、成本核算（财务）、绩效考核（激励）于一体，是天然的协同载体。

3、深化"双核心"联动：预算与业务流程深度融合

基于业务计划的预算编制 (Beyond Budgeting理念)：

运营部门牵头梳理核心业务流程（如门诊流程、住院流程、手术流程、检查检验流程），识别资源需求和关键驱动因素。

业务科室根据业务计划（如服务量预测、新技术新项目开展计划、设备购置需求）提交预算需求。

财务部门提供历史数据、成本参数、政策约束，与运营部门、业务科室共同评审预算需求，确保预算项目反映真实业务活动，资源配置与战略优先级匹配。

誉方医管全面预算精益管理信息系统，不仅满足财务预算的管理需求，同时更加侧重业务计划预算的编制分析和管理，与成本、绩效、运营紧密联系。

滚动预测与动态调整： 结合业务量变化、运营效率提升情况（如流程优化缩短住院日）、成本控制效果，利用统一数据平台进行滚动预测，动态调整资源配置（预算），使预算更具弹性，更贴近实际。

预算嵌入运营监控： 在运营管理看板/系统中实时监控关键资源（人力、设备、空间、高值耗材）的使用情况、预算执行进度，对异常偏差及时预警和干预。

4、强化"双工具"耦合：成本管理与绩效管理相互赋能

成本数据赋能精准绩效：

将可控成本、病种/DRG组成本效率（如成本消耗指数）、资源利用效率（如设备使用率、百元医疗收入耗材消耗）等关键成本指标纳入科室和个人绩效考核体系，并赋予合理权重。引导科室关注成本结构，主动控费降本。

誉方医管利用参数分配法提供更准确的成本动因信息，用于绩效方案设计（如基于资源消耗复杂度的定价或激励）。

绩效导向驱动成本管控：

绩效方案的设计应体现价值医疗导向，平衡工作量、质量、成本、效率、患者体验等多维度目标。

绩效分配结果应作为运营优化的重要输入：誉方医管采取多维价值积分驱动，分析高绩效、高成本效率科室/项目；识别低绩效、高消耗的瓶颈环节/病种，由运营部门牵头进行根因分析和流程/资源配置优化。

建立成本节约/效率提升的共享机制： 将流程优化、成本管控产生的效益（如节约的成本、提高的效率），按一定规则通过绩效方式反哺给相关科室和人员，形成正向激励循环。

5、组织与流程保障

明确协同职责：

财务部门： 数据整合（牵头）、预算管理、成本核算与分析、财务风险控制、提供财务视角决策支持。

绩效部门： 设计并运行价值导向的绩效体系、绩效核算与分配、绩效数据分析与反馈、利用绩效杠杆引导行为。

运营部门： 流程优化与再造、资源配置分析与建议、运营数据分析与监控、项目管理（推动协同项目落地）、患者体验管理。

6、建立常态化协同机制：

联合分析会： 定期（如月度/季度）召开由三方参与的运营分析会，基于统一数据平台，分析预算执行、成本变动、绩效结果、流程效率，发现问题，制定协同改进措施。

项目制协同： 针对特定优化目标（如降低某高值耗材占比、缩短某检查预约时间、优化某病种临床路径）成立跨部门项目组，明确目标、分工、时限。

信息共享平台：参考誉方医管智能运营管理集成平台， 确保分析报告、管理建议、在相关部门间顺畅流转。

提升人员能力： 加强财务人员对业务流程和医疗业务的理解；提升绩效和运营人员的数据分析能力和财务素养；培养具备财务、绩效、运营综合视野的复合型管理人才（如运营助理/专科经营助理）。

在公立医院运营管理中，财务、绩效与运营的协同思考与实践并非纸上谈兵，誉方医管通过运营管理一体化解决方案，已有众多医院成为成功协同案例，展现出显著的成效，为行业树立了典范 。