医院绩效管理是驱动医院可持续发展的内生动力

北京华一康健国际医院管理中心http://www.huayikangjian.com2021-04-21 08:38:45

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绩效改革是医院发展的顶层设计,绩效是医院改革和发展的抓手。公立医院综合改革在政策引导的前提下,还需要从改革的动力机制上下功夫。作为公立医院综合改革的内生动力机制受到诸多因素的影响,绩效管理更是内生动力机制的动力源。从医院发展的目标与定位角度,绩效管理既服务于医院发展的目标与定位战略,又是实现医院发展的目标与定位的重要抓手。绩效管理作为公立医院综合改革的内生动力机制发力点,更需要驱动力的驱使。区别于一般的绩效工资和绩效考核,驱动型绩效管理体系定位、出发点以及针对的问题都更具系统性、全局性和战略性。
  
  绩效调整讲求“微调、细调、多调” 医院在长期的发展与管理创新过程中,积累了一套自身的绩效体系,所以在进行绩效改革设计时,不能“一刀切”、一步到位。首先,需要对医院绩效进行微调,如先从试点科室作为切入点,选择试点科室切入绩效,逐步推进绩效改革,获取试点经验的同时带动绩效改革的改革氛围,激励更多科室参与绩效改革的积极性,微调能起到放大作用。其次,需要对绩效指标体系进行科学测算,并进行细调。由于医院原有绩效管理长期的惯性运行,形成了一套磨合运行的绩效指标体系,但医院的发展处于内外部新环境的变化,所以新的指标体系更加需要进行科学测算,做到精细化的细调。最后,绩效改革也不是一次性改革,需要根据医院的实际发展需要进行多次动态监测调整。
  
  医院改革与发展过程中,社会外部环境、医院内部发展变化都对绩效管理的指标体系提出新的挑战。医院绩效管理应该从医院的发展战略目标、科室发展阶段定位、医务人员个人发展提升等方面综合考量,对绩效改革进行多次动态监测并作相应的调整。所以,医院绩效改革不是简单的绩效管理方案复制,没有模板可循。那种认为找一个好的模板进行一次到位的绩效改革往往会欲速则不达,影响到职工情绪和工作稳定。
  
  驱动型绩效兼顾医院、科室和个人三方发展的统一 通过试点,医院总结出开展绩效考核项目的基本经验。围绕医院中心工作,加入驱动型管理理念, 在“做加法不做减法”的基础上,使每个改革的科室找到正确的运行方向。经济指标不超过40%,加入工作效率指标、新技术和新业务开展指标、各项政策考核、公共指标、预留基础分以便弹性调整。绩效考核关注科室发展定位,新业务、新技术开展情况及创新情况。关注社会评价,由此实现了对“收支余”模式的彻底改革。总结完善内化培养,投入力量系统总结,交流经验,把已经取得的成绩进行成果化提升,使之切实变成指导以后工作进一步开展的指导工具;将推进绩效考核变为全院员工的共识,使每个员工都把绩效考核变为自己熟悉和掌握利用的工具,用以促进医院和个人的发展;在现有工作的基础上更进一步,再做一次阶段性调研评估,继续完善现有方案,使医院绩效改革不断上层次。
  
  驱动型绩效实现对外部环境的及时反应。驱动型绩效具有对外部环境的交互性,需要不断与外部改革环境进行信息交互,与医药卫生体制改革联动。如案例医院的驱动型绩效改革与北京市医药分开改革联动、医药联动、三级医院考核联动,逐级传导至医院和科室绩效中,适应外部改革,形成上下贯通的链条。驱动型绩效理论是在分析判断公立医院改革的趋势前提下提出的,其出发点就是抓住公立医院要改革发展这个“牛鼻子”,而后用绩效管理体系发力驱动医院可持续发展,因此,医院在历次改革中都能处于主动适应和主动变革的地位,取得良好发展结果。

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