在运营管理中，科主任要修炼这两项潜在的技能：看懂科室损益表的技能，参与科室平面设计的技能。
  “科室损益表”的分析改善是专科运营助理向科主任汇报的例行工作，但此项工作常常被科主任忽视。在财务四大报表之中，损益表是营运活动中最基础的报表，直接反映临床诊疗业务的活动轨迹，一方面对应每日业务发生的变动成本支出与收入，另一方面对应开展业务所需的诊疗环境，各类资源投入的固定成本。
  损益表解读需要了解一些基础的财务知识，但更多的原因是，科主任们认为损益表上很多项目与科室管理无关，很多项目对应的固定成本项无法参与和影响。每当成本回顾分析时，科室更多的在讨论变动成本的控制方案，忽略了固定成本的关注度。在DRG、DIP制度实施与国考的双重压力之下，我们建议以科学决策去影响固定成本管理的思路来协助科主任们缓解科室运营压力。
  在运营管理中，固定成本这一项内容往往被管理层和科主任们忽略带过。损益表中固定成本“不可控”已成为常理，而固定成本分类提示了这一问题存在的探讨空间。固定成本分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类，约束性固定成本为维持业务运营的必须成本，比如建筑和设备的折旧；酌量性固定成本为一段期间内的业务发展必需成本，比如员工培训费用，依业务运营状况、投融资情况、发展周期、实际需求等不同情况，此类成本在决策上较约束性固定成本变化性更大一些。
  分析这两类固定成本的形成过程可以发现，无论是约束性固定成本还是酌量性固定成本，都与管理决策有关，区别在于决策频率与决策规模。所以我们在讨论成本控制时，一味认为固定成本不用检讨或是无法影响的既定思维是存在误区的。专科运营管理的核心是以科室为责任中心，对其业务发展的目标与所需的资源进行合理化配置，这就涉及到目标的设定决策与资源的配置决策，这些都将影响科室的收入、固定成本、变动成本。财务报表数据反映的是业务运行的结果，存在延迟和不可逆的特点，我们更应该重视科室运营决策的科学性。
  以责任中心这一核算单位强化科主任的运营管理意识，给予责任中心明确的决策权限，在医疗机构整体管理规则的基础上，促进科室创造独立运营的业务环境，通过客观的财务核算机制，反馈科室业务的实际运行与损益状态，避免既往“好肉坏肉都烂在锅里”、“劣币驱逐良币”所导致的业务下滑或停滞，是责任中心这一管理单位引入的出发点。
  科室以责任中心为运营单位，既承载医院发展战略的分解目标，也以科内阶段性建设情况设计个性化发展路径，是尊重专科发展特点与院内各专科协作提升的融合过程。责任中心的负责人对于主体的决策权限与范围常常影响业务发展方向及运营状态，适当授权是业务需要也是管理艺术。
  但我们常常遇到的情况是，科主任实际掌握决策权但拒绝面对决策责任，此类状况最凸显的案例是科室空间需求与平面布局，无论是医院筹建还是科室改造扩建，业务用房与医疗辅房使用的决策都影响损益表中的房屋折旧与维修。
  新院区筹建对于很多百年老院的管理层和员工来说都是一生难得碰见一次，很多管理干部和科主任都认为建筑设计是院领导层与工程管理应该负责的工作，与自己无关，回避介入建筑设计工作或是被动提供科室布局建议。当建筑设计公司与施工公司接收不到具体的医疗设计需求时，一般会提供其他医院的科室图纸给医院参考甚至套用，按照没有经过本院业务发展探讨与量身设计的图纸进行施工，将会导致开业后空间利用的效率低下。
  医疗建筑设计与医疗业务作业逻辑紧密相关，例如很多医院主体建筑设计采用“工”字型或放射状，主要是考虑医技检验检查部分的门急诊、住院共用，选择在病患动线、医护动线、资材动线之间的最佳距离。主体建筑房屋折旧归属约束性固定成本，将会影响科室往后运营期的长久损益表现。专科作业特点所要求的动线规划与面积需求，在后期运营损益表中可能体现的是收费柜台面积对应的建筑折旧、收费人员数量与薪资、医护人员在建筑之间穿梭的时间成本、UD药局与PIVAS成本分摊、公共区域维护成本分摊、信息系统开发与布点成本、手术室区域开发与空调机组运转成本、杂交手术室设备配置成本等不同项目，只有在建设规划期详尽地提出科室需求，才能协助管理层在众多建设方案中选择最优方案。
  新院建设前期设计深化过程中，科室负责人的消极参与和管理盲区，都会形成一条运营期的“抱怨链”，医护人员抱怨筹建人员不懂，筹建人员抱怨设计人员不懂。针对空间、房屋、布局设计这样工作参与，凝聚业务发展共识，将科室发展规划穿插进日常业务进度，严格执行收入与成本预算，与医院共同承担运营成本。医院建筑主体规模决定了医院业务发展的最大面积，约束性固定成本的“一锤定音”需要科主任重视决策。
  近些年常见的院区改造与扩建项目，反映的就是医院筹建业务目标预期与实际业务发展之间的落差。专科病种特点影响门急诊来源比例、门急诊入院比例、入院手术率、再入院率、就诊谷峰期等，而这些均需在建筑设计中进行规划考量，避免后续出现门急诊量制约住院量、门急诊量无法收治入院流失病人这样的情况。
  在约束性成本尚未形成之前，科主任们就应当对地区人群流行病特点、发病率、就诊习惯等进行针对性分析，正确规划科室的业务空间，理顺建筑设计与业务发展规划之间的关系，例如门诊、住院、手术室之间的设计比例、例如产科待产床、产房、产后恢复之间的关系，减少医院建成后不断搬迁、装修、扩建等影响业务开展的情况发生，重视约束性固定成本的决策过程，就是固定成本管理的影响方式。部分基础建设类固定资产存在转移难度大、复用差、改造长时间影响日常业务开展等特点，例如动力类基础设施、墙内设备带、磁体设备、核设备、手术室及ICU空调机组等，这一类重点专项工程的需求评估与决策过程都应设置严格的审核程序。
  医院建成后常常会出现一个反差的现象，在筹建期某些主任提出的科室面积需求和诊疗布局，在运营期损益表检讨时对科室的业务空间设计颇有微词，这就是规划时追求无限资源与核算时希望最小成本相互矛盾的“典型症状”。借鉴商业地产“坪效”的管理思路，在医院里尽最大可能利用方便患者的区域面积提供诊疗服务，避免使用诊疗区域作为休息区、库房、示教室等，充分发挥医疗区域的空间价值。在有限空间里提供最大服务能力，以空间换效率效益。
  院内检验检查手术等平台科室资源的无序争夺，常常还导致科室之间的矛盾，只有同时对应收益与成本核算，才能让使用科室共同关注与改善提升，才能取得事半功倍的效果。很多科主任认为固定成本每个月不变，所以不用检讨，科室人员常常对空间设计、设备使用存在的问题视而不见、漠不关心。例如很多科室的设备、家具、病房归属在运营过程中已发生了借出、转移、报损等变化，但由于院内管理的相互勾稽机制、OA及ERP表单关联处理等不完善，损益表中的固定成本每月仍在发生，业务实际与账面不符时未及时得到纠正。当固定成本与科室运营绩效紧密挂钩，一旦固定成本所属项目发生变化、无法使用都会让科内人员产生即时上报处理的动作，院内资源的正确归属与及时维护，确保各类资源处于可用状态都是最大程度确保固定成本支出对应产生价值的一种有效措施。
  基于这样的思考，我们仍然建议将固定成本纳入科室管理考核的范围。加强科主任决策的全面性与科学性，以业务发展目标、作业逻辑作为固定成本决策的数据支持，提高科室对于固定成本掌控的认同度与责任承担。价格是市场的绝对敏感因素，而在医疗机构，绝对敏感因素就是工作人员的薪资奖金，一旦指标与绩效方案挂钩，被检查才能被执行，将会倒逼指标改善。
  损益表中可控成本与绩效挂钩的比例很小，对于医院这样一个重资产运营机构，促使掌控临床业务发展主动权的科主任承担固定成本的一定比例，才能引起科室管理的应予关注与谨慎决策。财务四大报表之间环环相扣，科室损益表固定成本管理是整个科室业务发展的基调，无论是关键性重大决策还是年度例行决策，其对应的投资目标、实现方案、实施路径、作业活动计划都应该有理有据，完善决策程序与数据分析，提高管理水平，重视决策质量，发挥约束性固定成本与酌量性固定成本支出的诊疗环境基础价值。