1． 1 科主任管理知识薄弱 就我院而言， 临床科主任都是或有一定的学历或学术地位的专业技术本专科的医学专家， 骨干。这就势必造成技术人才从单一专业技术领域走到复 合型的管理岗位， 对科室管理的理论知识、 管理方法和技能 都知之甚少， 只是凭经验办事， 边干边学， 从低水平开始摸 虽然院部采取各种形式组织科主任培训， 也积累了一定 索， 的管理经验， 但由于缺乏规范系统的管理岗位培训和少数科 管理知识相对不足， 先进的管理技术 主任主观上放松学习， 和科学的管理思路在科室管理中难以得到应用。部分科主 任在承担较繁重的业务技术工作的情况下， 根本就没有足够 大部分科主任仍为聘任 的精力研究现代医院科室管理理论， ， 制， 再加上现管理干部的考核方法又较抽象 “软指标” 多、 “硬指标” 难以客观反映其管理干部实际能力， 少， 干部竞聘 导致在职管理干部缺乏原动力， 有能 优胜劣汰体现不明显， 力的年轻人缺乏竞争平台， 少数科主任以身作则典范作用较 无法对科室实施高效管理。

1． 2 科室建设过分强调硬件不足而忽视营销管理。在科室 建设发展中， “硬件” 重 建设， 轻“软件” 建设， 对管理就是生 没 产力认识 不 足， 有 真 正 的 把 科 室 管 理 纳 入 生 产 力 的 范 畴.   对科室发展的长期目标以及发展愿景缺乏战略性的思考和管理， 科主任思想观念陈旧， 专科服务营销意识欠缺， 医院间专科提供的医疗服务存在趋同性。

1． 3 科室医疗核心制度和医疗操作规范执行不严。医疗质 量管理与国外先进医院有较大差距， 科室医疗核心制度和医 疗操作规范执行与规范要求有距离， 三级查房流于形式， 观 察病情不仔细， 诊断治疗不及时， 死亡病例、 疑难病例讨论不 深入； 危重患者交接班制度落实不到位， 专科医生太专， 抢救 知识不全面； 不合理检查、 用药和治疗情况依然存在， 大处方 管理不严， 抗生素滥用现象依然较严重， 静脉输液过度， 护理 人员整班忙于输液， 整体护理落实不到位。

1． 4 科室人才梯队与医院发展不相适应。传统的人才培养 科室在培养和使用人才 往往将其与医院整体发展独立开来， 过程中， 只重视解决短期矛盾和问题， 没有长远和系统的培 显得 养计划和科室人才梯队有效的培养措施， “东一榔头西 ， 一棒” 难以形成规模效应和叠加效益。在人才队伍结构方 面， 缺乏高精尖人才和后备高层次学科带头人， 科室人才梯 队培养速度与医院发展不相适应。

2． 1非常重视培养人才后备队伍， 并制订下发了长远发展规划， 制订了对人才引进、 人才使用、 人才培养配套的激励机制， 但 是部分科主任对人才培养缺乏足够的思想认识， 科室内部缺 乏浓郁的学术氛围， 人员的内部培训学习也因缺乏系统性、 长期性、 针对性而效果不明显。

2． 2 营销服务意识欠缺。在老百姓心目中， 医院形象一直 与收费高、 服务态度差、 医疗事故多的观念联系着， 如何转变 做好科室的营销服务很重要， 但营销理念在大 患者的观念、 部分医院科室的应用还没有被提到一个很高的层面。部分 服务意识较淡薄， 科室营销意识不强， 对 公益医院的科主任， 专科发展责任意识不强， 只想求稳不敢创新， 不是站在消费 不同服务对象的趋同性 者即患者的角度为其提供优质服务， 服务大大降低了患者的满意度， 这是医院科室发展的主要障 造成一些医务人员在服 碍。另外行风建设措施落实不到位， 务过程中医患沟通不到位、 治疗告知不到位， 医患之间潜在 的危机随着沟通不良升级， 医患关系不断恶化。

2． 3 医疗质量管理力度不大 在现代医院科室管理中多数 有科室学术带头人来担任科室管理者， 就科主任而言， 在本 但作为身兼行政、 业务双重 专业技术方面无疑是行家里手， 领导责任的科室主任， 在管理水平和领导艺术方面离客观要 即科室学术带头 求尚有距离。部分医院科主任身兼多职， 人、 科室行政主任、 医疗组组长， 科主任整天忙于会海里和应 对各条线的检查， 科主任管理精力严重不足， 多头兼职和科 主任的管理缺位已成为阻碍提高医疗质量的主流因素。医 院职能部门对科室医疗核心制度落实情况督查不力， 缺乏系 对少数医务人员在医疗服务中因私利而违 统管理考核机制， 反医疗技术规范的人员和科室惩处不力。

2． 4 对人才培养缺乏足够的思想认识。人才梯队建设是一 “十年磨一剑” 短期内难以出 ， 项长期的系统工程， 可以说是 出政绩， 缺乏人才培养的长效机制， 缺乏科学使用以及 效益、 建立完善人才建设的有效激励机制， 虽有着较广泛的可运作 空间却没有加以充分利用。

3． 1 加强和改进医院科室管理的发展策略 要管理好科室选好科主任是关键。科室既是医院最基本的经营单位， 又是医院最重要的医疗主体， 科主任的能 力的强弱将直接影响到科室的建设发展 。因此， 选好科主 任是科室发展的关键， 院党委要建立完善的选人、 育人和用 人机制， 科主任的选拔首先要具有很好的教育背景， 这是新 否则科主任很难带领科室飞 形势下首当其冲要考虑的硬件， 得很高。其次要有扎实的临床实践经验， 没有扎实的临床训 练或技能成不了好医生， 科主任作为学科带头人更应是本专 科主任还应具有较好的德能、 较强的 业的行家。除此以外， 科学思维能力、 执行能力和一定的管理才能， 具能较强的团 队意识， 能凝聚科室班子的向心力， 要完善科主任竞聘制， 逐 通过人才良性竞争， 增加 步消除以往科主任终身制的影响， 科室的活力。

3． 2 要管理好科室加强医疗质量教育是核心。科主任要从 繁忙的事务中解放出来， 集中精力抓医疗质量管理。要对本 科诊疗活动的各个环节进行指导和监控， 全面梳理排查科室 的医疗缺陷， 并作详细记录， 提出整改措施， 通过具体的诊疗 示范操作、 三级查房、 疑难危重病例讨论和死亡病例讨论、 病 历规范化书写、 组织科室业务学习、 组织科内会诊等医疗质 量教育形式， 确保诊断明确， 诊疗计划科学， 诊疗手段合理。 相关管理部门要按照医疗质量管理体系规范要求抓科室落 《中华人民共和国侵权法》 实情况。结合 条例， 修订完善现有 质量控制的各种制度和考评体系， 在十二项核心医疗质量制 度抓落实的基础上， 坚持完善防范医疗事故预案、 处理医疗 事故办法、 实施单病种质量控制与管理暂行规定、 定期考评 制度、 医疗质量缺陷讨论制度、 重点患者管理制度、 护理缺陷 登记报告等多项制度。做到从预防医疗缺陷到医疗事故的 处理， 每一个环节都有章可循。

3． 3 要管理好科室品牌战略是管理的新课题。科室品牌管 理的核心在于做重要的事， 将精力放在提升专（ 学） 科的内涵 建设上， 医院不能仅满足于几个品牌专科， 要在其品牌的基 础上多创出几个特色专科， 争创多个第一。医院要积极引导。各专科根据自身的基础和实力， 瞄准本学科的前沿， 结合区 经济发展的需要， 集中选择与专科发展趋势 位优势和社会、 相一致的项目作为专科主攻方向， 形成专科发展的优势品 牌。科主任和科室一班人要集中集体智慧， 制订科学合理、 切实可行的专科建设的中长期发展规划， 明确近期和远期目 标， 医院要组织专家对各专科其规划进行论证， 逐个听取汇 报， 在充分论证、 多次讨论、 反复斟酌的基础上， 形成医院各 科室专科建设发展规划和医院的专（ 学） 科建设总体发展规 “一年一小变， 五年一中变， 八年一巨变” 的发 划。逐步实现 “从无到有， 展目标， 逐步实现 从小到大， 从粗到精” 的专科发 展战略。

3． 4 要管理好科室实施绩效考核是抓手。科室必须实行量 化管理， 临床工作量要与医疗质量并重， 临床科室间工作内 容与方式存在巨大差异， 医院科室绩效考核标准很难平衡， 科室之间与科内人员与工作效率状态各异， 因此， 科室绩效 “抓手” 。医院要有效地管理科 考核是促进科室进步的重要 室， 必须明确科主任的责任和权利。要公平、 公正地制定和 遵循量化指标与整体状态相结合， 努力 实施绩效考核方案， 把个性化与整体性指标对接， 上级考核指标与医院管理指标 相结合， 注重考核的公平与效率相结合等原则， 完善基础考 “目标责任奖励” 核和现场考核指标， 探索具有医院特色的 制 度， 最大限度的激发员工的工作积极性， 促进科室医疗质量 和管理绩效的提高。 现代医院科室管理是一种科室工作的实践， 其本质不只 在于是一种知识， 而更在于行为； 其验证不在于逻辑， 而在于 成功和成果。所以对一个管理者而言： 战略决定战术、 变化 需求决定办法、 关系决定沟通， 这是一种永恒的道 决定调整、 理， 知识如此， 管理也是如此。一个科室成功的管理在于具 有较高素质与领导方法的科主任， 有一个凝聚向心力的科室 一班人， 有一个重视医疗质量教育、 医患和谐的良好氛围。