说到医院绩效改革，四川大学华西医院（下称华西医院）是典型样板。
  早在2006年，华西医院率全国医院之先，启动新一轮绩效分配改革。
  至今，华西医院历经四次人事薪酬分配制度改革，破除传统的收减支的结余分配模式，逐步重塑与工作量、工作质效等挂钩的绩效分配方式。
  2015年起，华西医院进一步实现了基于各职系特点、精细化管理的绩效分配制度。
  以医师系列的薪酬分配模式为例。
  首先是绩效考核模式。外科医生是以岗位系数为基础的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）为标准进行考核；内科则引入DRGs，根据疾病严重程度，对医生工作量进行考核。
  其次，分配方式上，从院科两级分配到医院直接核发到个人（85%的绩效由医院根据医生的工作考核直接发到个人，15%由科室进行统筹）。
  华西医院的医师绩效分配和考核自成一体，形成了既能体现医务人员岗位价值和劳动价值，也兼具激励和引领作用的体系。
  同样，在护理人员绩效考核方面，华西医院也是不断创新，其绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
  护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
  除此之外，医技人员绩效方面，华西医院采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。基于不同职系基础上的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具和调动全员的激励管理方法，使华西医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。
  综上所述，为了进一步改善我国公立医院绩效管理总体水平低下的现状，借鉴“华西模式”先进经验，现提出两方面建议。
  战略层面：
  第一，必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更加关注绩效管理的系统问题，关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题；
  第二，必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的，关注员工和医院的共同发展，将员工与医院的目标相统一，将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式；
  第三，必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”，人力资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化，也要考虑员工的长远利益，不仅要承担法律义务，同时也要履行社会责任；
  第四，必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。医院文化是医院的灵魂，绩效沟通正变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。
  执行层面：
  第一，应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。
  第二，应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。因此，医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点，因物制宜、因时制宜、因事制宜，一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定，并且在个性化制定医院绩效政策时优先保证；另一方面，我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证，制定各自的比例关系，确定额度，保住基本。
  第三，“工欲善其事，必先利其器”，恰当的绩效管理工具选取将会达到事半功倍的效果。通过研究行业优秀案例，并根据《应用指引第600号》，我们建议医院可以根据自身特点灵活应用平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、 360°绩效考核法、RBRVS、 DRGs等绩效评价方法。
  第四，结合人口老龄化、病种多样化、需求精深化、就诊增长化的趋势以及时代特点，采用数字化、云端化、共享化，推动“医联体”的发展，从而实现资源更有效的配置，从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。