01、管理也是文化
  医院管理是医院大文化的有机组成部分。以公立三级甲等综合医院某中心医院为例，其医院管理是通过院党政联席会和院务会来实现医院的全部功能和潜能。医院作为一个独立的法人单位，医院管理者常被狭义地定义为院党委或党政班子。但广义的医院管理者该是院级管理层与各部门（科主任、护士长）等中级管理层的集合。在这个管理层的集合中，各个科室的管理者又占据了其中的绝大多数，他们是医院管理的核心。
  02、科室管理是医院管理的主要构成和重要结构
  医院的主要构成是各个专业的临床、护理、辅助诊断、后勤保障和机关职能部门，它们是医院结构的基本单位。医院的管理是院长负责下的、由各个职能部门协助的科室管理。
  医院是由院科两级管理组织构成的，加强院科两级管理，健全激励机制，是医院实现可持续发展的不竭源泉。加强院科两级管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实行院科两级管理，就是在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自主权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到厉行节约、增强经营意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，充分调动起科室医护人员的积极性，为医院发展凝神聚力。
  03、医院质量管理目标靠科室质量管理来完成
  医疗质量是医疗服务的核心和医院整个工作的生命。随着医疗保障制度的建立和医疗服务监督机制的加强，将推进医疗技术管理和质量控制的科学化、规范化、制度化。《执业医师法》的实施，为医疗队伍管理确定了一个统一的标准，客观环境要求医院必须制定并完善各种诊疗技术规范、标准和操作规程，加强对重点病种的管理，实现全员、全程、全方位的质量控制和安全管理。当前，要进一步完善质量管理体系，建立健全医疗质量管理组织和制度，严格实行全员、全面、全程医疗质量管理，注重对基础质量、环节质量、终末质量的管理，要对整个医疗活动的全过程进行监督、检查和评价，杜绝医疗事故的发生，真正做到为患者提供优质服务。
  04、医院的品牌营销是以科室的发展而壮大
  由于医疗技术向专业化纵深发展，疾病的专科性越来越强，科室开展的新技术和新业务需要对外宣传和拓展，科室的营销其本质也就成了医院的营销，特别是重点学科的品牌营销。科室营销成了医院营销的基本元素。
  市场竞争条件下，内涵更为丰富的品牌将成为医院的核心竞争力，管理者需要从一个全新的角度去审视医院品牌的重要性、品牌的定位及品牌发展战略等，进行品牌营销。只有病人对科室的专业技术和服务质量满意了，医院的品牌效应就产生了。现在的医院往往只注重技术品牌，而忽略服务品牌，但只拥有技术品牌而没有服务品牌的医院在激烈的人文性医疗竞争中容易失去市场。
  05、医院管理重视科室管理的核心地位
  在中国医院现有的临床科室里，科主任往往像个大管家，除了医教研各项工作，连人员考勤、奖金考核等都要管，虽然有副主任、护士长、教学秘书等分管一些，但还是杂事缠身。某中心医院设立科务委员会，设立科室秘书岗位，目的就是把科主任从一些日常琐事中解放出来。这样做的好处在逐步显现出来，必将成为科室发展的一个动力。
  06、科室做好人才培养是提升医院核心竞争力的坚实基础
  医院要发展，人才是关键。最优秀的人才可以为医院带来最好的效益，因为他们有最佳的方式掌握和了解当今信息。要为优秀人才的成才创造条件和氛围，不仅注重人才引进，且应注重与原有人才的融合，形成新的团队，并应及时地进行指导和帮助。这就需要科室和团队管理者有意识，有胸怀，营造良好的干事创业氛围。