场突入起来的新冠肺炎疫情大灾，打乱的人们的正常生活，医院作为抗击疫情的第一线，广大医务人员为救治患者写下了“可歌可泣”的壮丽篇章，绩效作为对他们价值认可的激励因素，如何发放抚慰她们，对医院绩效带来较大的冲击和挑战，引发医院薪酬绩效变革思考。
  1、疫情应对主要科室绩效存在的焦点和难点
  在抗击疫情的医务人员队伍中，主流科室包括发热门诊、感染科、ICU、CT室、检验科等，这些科室平时绩效不一样。
  在医院传统常规按照收支结余绩效核算的情况下，这些科室由于业务差异性很大，也就导致绩效差异很大。
  发热门诊科室：由于设置地方相对较偏的地方，一般患者找不到，大部分都涌入医院门诊，混在患者中间，医院门诊也没有设置发热门诊预检，许多医院发热门诊只是摆设其实“名存实亡”，只是应付上级检查验收而已。发热门诊的医务人员绩效一般只是吃行后平均奖而已。
  感染科：是公益科室，平时患者量较少，绩效也不高，笔者在帮助医院绩效咨询中了解，她们呼声最高的就是患者少、收入低，已经尽力很大努力，依然是效益差，导致拿不了合理的绩效，对传染病补贴关注度很高，一般医护人员不愿意在科室工作，大多是医院都会采取绩效补贴政策。
  ICU：体现医院应急能力，最主要特点是风险高、压力大、劳动强度高，笔者在医院科室岗位价值评价案例中，ICU科室最能体现医疗行业特点，价值系数都靠前。由于各家医院情况不同，有的患者较多，绩效还可以。多数医院由于医疗服务能力不足，加之ICU人力配置、设备购置等成本较大，还有ICU业务量不足，医院采取收支结余绩效提取模式，导致绩效不高,医院一般采取收入双算等模式，支持ICU学科发展。还有加之医保均次控费和风险规避，特别是基层医院主管上不愿意多收重症患者，营销了ICU学科的发展。
  检验科：是医院效益最好的科室，新的检验项目增加也较快，特别是在药占比考核中，检验科室收入增幅较快，在收支结余绩效模式下，绩效相对来说也较高，虽然各家医院也在调控，但是绩效依然处于前茅的较多，靠技术的绩效比不过靠设备的，由此也引发了临床科室的不满。
  CT室：相对也是医院效益较好的科室，由于CT收费价格高，传统的放射影像人次较少，有药占比考核以及医疗风险防范的因素，推动CT检查人次增加较快，绩效相对来说也不错。
  2、疫情突现对医院绩效带来三大挑战
  疫情当前，广大医务人员冒着生命危险，奋斗在抗击疫情救治患者的第一线，她们中既有编制内的还有编制外的，在抗击疫情“拼命”的关键时刻，绩效如何发放抚慰她们，科室绩效如何公平体现，“同工不同酬”不平衡感扩大如何弥补，对医院绩效带来较大的冲击和挑战。
  挑战一：收支结余绩效模式挑战。疫情期间，各个科室业务量锐减，收入下滑，许多科室都会出现亏损，但是抗击疫情相关科室收入上升，绩效会出现较大的波动，绩效如何发放？对绩效提出挑战。
  挑战二：科室绩效公平度的挑战。疫情期间，大多数参与了防控疫情的工作，牺牲休息时间，同样也冒着感染的风险，坚守工作岗位，如何处理各科室绩效公平度？更要充分体现绩效向关键科室倾斜，对绩效提出挑战。
  挑战三：编内编外同岗同酬的挑战。疫情期间，不分编内和编外身份，冒着生命微信，都投入到防控疫情和救治患者工作，风险高、压力大、劳动强度较大，如何抚慰编外医务人员的心情？绩效如何体现“同工同酬同待遇”，对绩效提出挑战。
  3、疫情对医院绩效变革提供最佳窗口期
  疫情的影响和冲击，对医院带来了“三下降和两上升”的局面，医院要自救强化经济管理，应对疫情对医院经济的影响和冲击，给医院绩效变革提供最佳窗口期。
  疫情给医院带来了“三下降和两上升”，三下降是指“业务量下降、医疗收入下降、医院收益下降”，两上升是指“防控成本上升、医院运行成本上升”，推动经济压力倍增。
  第一：打破与收入挂钩的绩效管理模式。“九不准”及相关医改政策明令禁止，医务人员个人收入不得医院各项收入挂钩。借疫情科室绩效下降的最佳时期，打破与收入挂钩的绩效模式。
  第二：采取积分管理绩效模式。结合医改新时代，顺应公立医院绩效考核应对医保DRG支付变革，适应医院薪酬绩效总额管理，采集积分绩效管理模式。誉方医管长期医院薪酬绩效咨询及数字服务中，探索出的《业务量积分+医疗项目技术难度积分（RBRVS）+病种风险程度（DRG）+成本控制》*KPI考核得分，“4×1”效能积分模式，充分体现了医疗行业特点，也适应医改新时代。
  第三：提质增效梯度激励。医院需要应对疫情的影响和冲击，加大“增量、提质、降本、增效”梯度激励，加强精细化成本管控运营，推动医院走内涵质量效益型发展之路。
  总之，面对绩效改革难题，医院要借助“疫情”窗口期，深化绩效变革，发挥绩效考核指挥棒作用，充分调动医务人员积极性，推动医院经济运营管理效率提升。