一个好的医院科室战略规划并不能保证能成功地实施，并带来良好的预期效应和效益。制订战略规划参与的可能是少数人，但是实施则是涉及更广泛的多数行动者之间的协调。因此，将医院科室战略构想转化为现实的绩效，这期间存在的困难是非常大的。
  医院内部科室和部门繁多，有的科室具有相对的独立性，有的科室又具有很强的相互依存性。科室之间发展不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调效率不高，这已成为医院管理工作中的一个突出问题。这种现象与医院各科室发展战略不明晰、战略管理不到位有着直接关系。
  战略是科室发展的总目标，是目标的外在表现形式。它涉及一定时间内带动科室全局的方针、政策与任务，决定着科室在一定时期管理的方向和所要达到的目标。由于业务工作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作为主。对于科室发展定位基本以眼前或近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏观、长远的战略决策思维和战略管理。
  科室战略管理的重要性
  在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
  科室战略管理环境分析
  环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。
  对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。
  科室战略管理规划制定
  科室战略规划主要是为科室未来发展设立愿景，规划蓝图。战略规划一是要追求产品的差异化，科室学科要有鲜明的特色。二是要将近期目标和远期目标协调起来，树立品牌意识。战略规划最重要的是长远目标，也就是树立品牌意识，而不是看重近期目标，追求眼前利益。品牌对于个人和医院同等重要，品牌决定一个人的生活，品牌决定医疗市场的边界。科室战略规划的主要内容有以下几方面：
  明确清晰的目标愿景陈述。对于科室在未来一段时间内要达到的目标任务有一个完整和明确的叙述，并对本科室要强调的主要价值作出科学的论述。
  明确目标任务完成的时间框架。这里面可以分阶段、分时设立阶段性目标任务，并明确最终目标任务完成的时点。
  对科室当前的组织环境进行分析和评估。主要是评估本科室内外部环境、一般环境和特殊环境等。重点是对科室能力进行系统分析。
  拟订几种备选的战略发展路径，加以优化选择，并最终确定执行这些战略方向的行动议程。
  科室战略规划实施要求
  一个好的战略规划并不能保证能成功地实施，并带来良好的预期效应和效益。制订战略规划参与的可能是少数人，但是实施则是涉及更广泛的多数行动者之间的协调。因此，将战略构想转化为现实的绩效，这期间存在的困难是非常大的。
  一是必须做好既定目标与进展之间的量化指标（如果可以量化的话）。
  二是要围绕既定目标进行科室里的资源再配置和再调整。
  三是建立和发展与其他相关科室的有效协调和协作机制。
  四是加强宣传和推广，促进战略实施。
  发展新技术新项目是一般综合性医院科室常见的一项战略规划。这项规划首先必须要明确本科室与该新技术之间存在的各方面可以量化的硬件和技术差距。同时围绕着该目标，进行科室人员力量的整合，进行学习培训和实践，再通过有效的协调协作机制将目标规划付诸实施。
  在实践中，有的医院引进了一项新项目新技术，仅开展了极少例次便难以为继，这种现象较为普遍。战略管理是持续性和循环性的过程，目标规划的成功实施并不意味着战略管理已经成功。像新项目新技术开展以后还必须加强宣传和营销，通过实践检验其效果，以促进战略的全面实现。
  科室战略管理评估修正
  当科室战略目标实施过程中，内外部环境发生较大或快速变化时，是继续实施原有的行动议程还是做适时适当的调整和修正？战略评估就是对战略规划和实施过程进行系统性评估的过程，它着重是建立一种反馈机制，以应对内外部环境发生变化时，对战略规划进行适时调整、修正，甚至终止战略，重新制订新的规划。在制定科室发展规划时，如果学科带头人发生重大调整，医疗准入政策发生变化，竞争对手确立新的优势，医疗市场资源发生重大变化等，就需要做好战略管理评估工作。
  战略评估和修正首先必须客观衡量战略绩效。对于科室发展的预期目标与当前的实际结果进行比较，研究在战略规划实施过程中已取得的成绩和存在的问题。明确的绩效评价指标是衡量的重要尺度。比如科室要明确实施战略规划后，业务量的变化、医疗技术指标的变化、患者满意度的变化、安全医疗风险指标的变化、效率效能指标的变化、激励因素的变化等等。
  其次，检查战略规划的基础，以了解现行的战略机会、优势、弱点和威胁是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。检视本科室原有的优势是否仍然是优势，优势是否得到加强？内部弱点是否仍然为弱点，又新增了哪些弱点？科室规划与医院整体战略是否发生偏差？从科室的人力资源管理、技术业务管理、团队的心理准备等诸多方面去回答上述问题，以在一定时间段内回顾分析战略基础和绩效衡量的基础上，作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。
  总之，现代医院的竞争从某种意义上讲是优势科室的竞争，优势科室不仅是医院的标识和品牌，更是医院生存的立院之本。科室的战略管理是一门艺术、一门科学，重视科室的战略管理，才能成为优秀的科室管理者，才能把科室发展成为优势科室。