目前医院"亏损"面和金额越来越多，导致"亏损"的原因既有"政策性亏损"，也有规模扩张时期留下的"历史亏损"，还有精细化管理能力不足导致的"运营性亏损"，如果没有结余只有"亏损"，医院绩效是该发还不该发，如何把有效的绩效预算用到最好，充分调动医务人员积极性。

当前，全国范围内医院亏损面和亏损金额持续扩大，导致医务人员绩效发放受限，积极性受挫。本方案旨在通过优化绩效预算分配、完善薪酬体系、强化成本控制与资源整合、提升医疗服务质量、加强政策沟通与政府支持等措施，调动医务人员积极性，推动医院高质量发展。

一、现状分析

（一）亏损面持续扩大

据统计，2020年，参与评估的2508家三级公立医院中，43.5%的医疗盈余为负数；3472家二级公立医院中，近40%出现亏损，亏损医院比例较2019年提高16.75个百分点。以后绩效国考没有在公布。

（二）亏损原因多元化

政策性亏损：药品耗材零加成、DRG/DIP支付方式改革、医保控费等政策导致医院收入减少。

历史性亏损：规模扩张时期留下的设备闲置、床位空置率高，导致运营成本增加。

运营性亏损：精细化管理能力不足，成本控制不力，导致资源浪费。

（三）绩效发放受限

医院亏损导致绩效工资滞涨甚至大幅下降，医务人员收入水平随之下降，工作积极性和职业满意度降低，优秀医疗人才流失。

二、核心策略

（一）优化绩效预算分配

建立动态调整机制：根据医院运营状况，动态调整绩效预算，确保绩效发放与医院结余挂钩，避免"亏损"状态下违规发放绩效。

设立专项奖励基金：从医疗服务收入中提取一定比例设立专项奖励基金，用于奖励表现突出的医务人员，激励医务人员提升服务质量。

（二）完善薪酬体系

落实"两个允许"政策：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励，合理确定、动态调整医务人员薪酬水平。

建立多层次薪酬结构：基本工资、绩效奖金、长期激励相结合，满足医务人员不同层次需求。

（三）强化成本控制与资源整合

全面预算管理：实行全面预算管理，涵盖医院全部开支，制定科学收支和支出预算，确保预算编制与执行紧密联系。

优化资源配置：进行全面资源评估，合理规划和配置医疗资源，避免设备闲置和资源浪费。

（四）提升医疗服务质量

落实"以病人为中心"理念：关注患者需求，改进医疗服务流程，提高患者满意度。

加强医疗质量管理：建立科学的绩效评估指标体系，如成本控制率、服务满意度等，及时发现并改进服务流程中的问题。

（五）加强政策沟通与政府支持

争取政策支持：积极与政府沟通，争取财政补贴和政策调整，缓解医院经济压力。

推动政策落地：推动政府出台相关政策，如专项补贴、税收优惠等，支持医院合理运营。

三、实施步骤

（一）优化绩效预算分配

数据驱动：利用历史数据和预测模型，确保预算编制的准确性和合理性。

动态监控：通过信息系统实时跟踪预算执行情况，及时发现偏差，动态调整预算。

（二）完善薪酬激励机制

绩效考核：建立科学的绩效评估指标体系，涵盖成本控制、服务效率、患者满意度等。

绩效奖金：根据预算执行情况，发放绩效奖金，激励医务人员提升工作积极性。

（三）强化成本控制与资源整合

精细化管理：引入先进管理理念，如精益管理，提升资源利用效率。

设备共享：建立设备共享机制，提高设备使用率，避免闲置和浪费。

（四）提升医疗服务质量

质量考核：将医疗质量纳入绩效考核体系，激励医务人员提升服务质量。

患者反馈：建立患者反馈机制，及时收集和处理患者意见，改进服务流程。

（五）加强政策沟通与政府支持

政策倡导：积极参与政策制定，反映医院运营中的实际问题，争取更多政策支持和资源倾斜。

合作机制：与政府部门、医保部门等建立合作机制，共同推进医保支付方式改革支付标准改革支付方式改革以及与医疗服务的衔接，确保医院合理收益。

四、具体措施

把可控成本（药品、耗材、能源、人力效率）做成"标准成本"，当月超支部分先从科室"虚拟账户"扣，季度内用节约或增量服务补回，避免"一亏就扣工资"。

1、把"绩效池"改成"价值购买池"--没钱也能发

建立"三源合一"的奖励基金

来源 A：医保/财政"预付金"里切 5% 做"质量与效率周转金"；

来源 B：DRG/DIP 清算后的"异常盈余返还"部分；

来源 C：成本节约的"可变现部分"。

三块资金先进入"奖励基金"专户，不与亏损科目对冲，确保有钱发绩效。

2、绩效方案从"结余提成"转向"增量购买"

把考核指标换成"现金可兑现"的六件事：

CMI 提升 1 个点奖励 500 元/出院人次

平均住院日每缩短 0.5 天奖励 30 元/床日

药品耗材成本率每降 1% 奖励节约额的 20%

三四级手术占比每升 1% 奖励 300 元/例

医保结算率每升 1% 奖励 200 元/人次

患者满意度≥90% 奖励科室固定 2 万元/季 奖金先按"虚拟工分"记账，季末用"奖励基金"兑现，与当期盈亏脱钩。

第三步：把"一次分配"做成"二次分险"--让医生敢干

3、引入"延期支付+对赌回购"

当月若现金不足，可把绩效的 30% 延期 3 个月支付，医院与科室签"对赌协议"：

若 3 个月内科室把 DIP 亏损病例追补回来，延期部分 1:1.2 兑现；

若仍亏损，延期部分折半回购，进入下一期奖励池。 既让医生看到"钱迟早会发"，又把个人收益与医院长期价值绑定。

4、落地小结（给书记、院长的一句话版本）

"亏损"不让发绩效，是财务口径问题；把政策性、历史性亏损先剥离，再用医保预付、成本节约、DIP 盈余建一个'现金奖励池'，就能实现'账面亏损、现金发奖'。核心是：

奖金不与利润挂钩，与增量价值挂钩；

钱先走专户，再进工资；

发得晚一点，但要发得多一点。 只要让医生算得清"干得多、干得好就一定能拿到钱"，积极性就不会因为"亏损"而熄火。

五、总结与展望

本方案通过优化绩效预算分配、完善薪酬体系、强化成本控制与资源整合、提升医疗服务质量、加强政策沟通与政府支持等措施，旨在调动医务人员积极性，推动医院在亏损状态下实现可持续发展。未来，医院应继续深化内部管理改革外部监督，确保各项政策落地实施，为医务人员提供稳定的工作环境和职业发展机会，提升医院整体运营效率和服务质量。