公立医院是我国医疗服务体系的主体。党的十八大以来，公立医院改革发展作为深化医药卫生体制改革的重要内容，取得重大阶段性成效。

在进一步引领公立医院高质量发展过程中，需要加强临床重点专科建设、推进医学技术创新、健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度、健全绩效评价机制。

在阿斯利康制药和复宏汉霖生物制药公司的公益支持下 ，《中国卫生》杂志近期召开2023中卫沙龙——“新形势下公立医院医疗质量提升”交流会，与会嘉宾就相关话题展开交流。本次会议主席北京大学肿瘤医院副院长马少华表示，学科建设、智慧医院、科技创新、及DRG支付都是医院关心的热点话题，各家医院也根据医院的实际情况进行了不同的探索，但核心还是要以国家的政策为中心，推进公立医院的高质量发展。

北京市医管中心党委常委副主任王宇为会议致辞。王宇表示，2021年5月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展意见》之后，医院高质量发展成为了医院管理者面临的最主要的课题。2022年10月，党的二十大隆重召开。二十大报告对走高质量发展之路，以人民为中心的发展理念提出了明确的要求。这些要求让医院高质量发展的内容更加充实。

临床重点学科建设和多学科协作

首都医科大学附属北京安贞医院副院长孔晴宇：

2021年和2022年，北京安贞医院开展的心脏外科手术例数和心脏内科经皮冠状动脉介入治疗数居全国之冠。在医院“航母文化”的引领下，心脏内科成立10个单元，心脏外科包括小儿心脏病在内也分为10个单元，形成了 医院的拳头学科。

心脏外科的常见并发症涉及神经系统、肾脏循环系统、消化系统等，非常庞杂。要降低死亡率，让学科有长足发展，必须提升周围学科的能力，细化管理流程和重点。在多学科协作过程中，要梳理、总结常见并发症，形成固定的多学科会诊队伍，完善绩效考核制度，确定围术期多学科管理小组成员，制定实施计划，搭建学习平台，出台工作台帐，明确治疗、转诊流程，最终形成闭环，形成重点学科与周围学科的高质量协同发展。

北京积水潭医院副院长赵兴山：

医院要想发展，必须有自己的学科特色。北京积水潭医院是一家以骨科及烧伤为特点的大型综合性医院，2022年被批准为国家骨科医学中心。经过多年的发展，医院现拥有创伤骨科、矫形骨科、手外科、小儿骨科、骨肿瘤科、脊柱外科、运动医学科、足踝外科等八个骨科亚专科。骨内科及骨质疏松科的成立将使骨科疾患的诊治范畴更加丰富，进一步满足患者的需求。在积水潭医院的骨科患者中，不乏老年患者，而老年骨科病房的运行有效地解决了这部分患者的需求，做到快速评估、尽快手术，更加安全，是多学科协作诊疗的典型范例。

首都医科大学附属北京佑安医院副院长胡中杰：

北京佑安医院作为以肝病和感染性疾病为特色学科的医院，在肝病学科群和艾滋病学科群方面有较高的诊疗水平，围绕这两大学科人群，积极推进各亚专科的多学科诊疗（MDT）模式，成立了10余个肝病相关的多学科诊疗中心，通过多科室参与协作，各亚专科专家联合诊疗，为肝病患者提供个体化、综合性的诊疗方案。

比如，门静脉高压消化道出血中心，就是医院围绕肝硬化消化道出血，组建药物治疗、介入治疗、外科治疗、重症监护等相关专业人员的团队，为入院患者进行综合评估，让多学科诊疗模式真正落地。

此外，在慢性肝病患者的长期管理方面，我们致力于建立全程管理团队，将这部分患者切实管理好。

智慧医院建设的探索

首都医科大学宣武医院副院长李嘉：

在智慧医疗方面，医院围绕电子病历打造了一体化的工作平台，强化不同业务之间的协同关系。我们的电子病历支持自定义结构化模板、变更书写功能；嵌入全息视图，方便进行全生命周期管理；整合了决策支持功能，强化业务支撑；同时更新护理系统，实现进行医嘱执行、护理记录、护理评估等信息察看。

在智慧服务方面，宣武医院将掌上宣武APP打造成一个全能型为患者服务的平台，整合患者身份认证、费用查看、挂号、智能分诊、患者自助入院、在线缴费、就诊信息查看药品配送等。与此同时，医务人员能通过APP便捷地提取相关临床数据。

在智慧管理方面，医院打造了以运营管理、医疗质控、临床应用、科研应用、数据共享、评审评级和临床业务应用为主线的系统，建立一个全员实时可使用、可分析、可改进的规范仓库，为医院管理层数据化管理提供一个准确的数据基础。此外，医院还开发了自己的业财融合、运营管理的展示系统，实时调取数据。

首都医科大学附属北京中医医院副院长刘东国：

以智慧医院建设为主题的信息化建设近年来一直在路上，这项工作需要有强大技术团队和资金的支持。在这个过程中，各家医疗机构既要注重对AI、区块链、ChatGTP等前沿 技术的关注，也要对信息安全与应急保障问题未雨绸缪。

本主题环节主持人、首都医科大学附属北京地坛医院副院长陈效友也提出，智慧医院建设必须要有信息化和资金支撑，希望主管部门可以统筹各家医院信息化建设。

科技创新学科建设是医院高质量发展核心

首都医科大学附属北京安贞医院常务副院长长周玉杰：

在安贞医院发展和科研创新平台的建立和优化中，医院建院院长、吴英恺院士留下了宝贵的财富和文化传统。安贞医院强调大综合、多学科的协作特色。曾有一名怀着双胞胎的产妇发生主动脉夹层，安贞医院的医护人员通过6个小时的战斗帮助产妇顺利生产，母子平安。在这个过程中，需要心外科、心内科、妇产科、新生儿科等一系列科室的通力配合，彰显了安贞医院多学科团队结构的优势。

在这样的结构搭建下，我们的科技创新学科就可以更有效率地推出新技术、新项目。比如，原本需要开刀的起搏器瓣膜手术，现在通过介入就可以解决问题；我们还针对冠心病介入治疗和心脏瓣膜病介入治疗推出一站式手术，创新肺水肿抢救模式……通过一系列的临床创新，我们必须明确，做科研的最终目的是把技术应用于临床，把患者救活。

首都儿科研究所附属儿童医院副院长谷庆隆：

科研的导向问题非常重要。我们应该把科研做在祖国大地上，做在临床一线上。

作为首儿所，我们的科研首先要围绕儿童疾病的预防和保健，第二是想办法把优秀的人才引进来、服务好，让他们茁壮成长、成才。在这个过程中，医疗机构的文化的建设是非常重要的，而制度建设能够帮助医院促进文化的良性发展。

北京回龙观医院副院长李晓虹：

科技创新能力是三级医院高质量发展的重要核心，也是医院高品质服务能力的重要保障。当今的科技创新学科建设，仅凭在国际专业期刊上发表几篇有分量的SCI文章已远远不够，如何让科研成果真正转化到临床，推动临床技术革新，更好地服务于患者，走在国际、国内专业领域的医疗服务水平前列，这是“十四五”期间每一家三级医疗机构都应该重点考量的问题。

此外，如何在科研能力提升过程中，让人才真正发挥优势？医务人员独特的科研视角，需要有强大的数据资源来支撑，并加以验证，医院的信息化数据平台建设是助力科技创新学科高质量发展的有效手段。当前，国内顶尖的三级医院，临床医生大多具备博士学历，都经过良好的科研训练，然而，这些优秀的临床医生，大多都承担着临床、科研、教学，甚至管理等多重职责，繁重的工作任务令人不胜负荷，也消弱了人才的科研创造力，在医院的临床-科研岗位分工上，需要有所分化，需要适当为医生“松绑”，帮助他们保持旺盛的科研活力。

DRG支付改革与医院运营管理变革

首都医科大学附属北京世纪坛医院副院长闫勇：

医疗机构促进业财融合，就是应该促进临床专科把运营管理和医疗技术服务即学术学科发展整合在一起。这是公立医院高质量发展的内涵之一。在这个过程中，DRG支付制度起到了重要的推动作用。

DRG支付制度改革倡导控制DRG组控费、结余留用，医疗机构从过去依靠政府补偿转化为通过主动控制诊疗过程的资源消耗从医保方获得更多筹资。此外，医疗机构DRG组的组成，反映出其提供服务的能力，间接反映了其技术水平、开展业务的能力以及及运营能力。

过去，尽管医院实行全成本核算，但是对于临床科室消耗成本的控制手段是粗放的，预付费制度实施后，医院必须思考，如何分析和控制病种费用，即如何用最小的价值损耗，为患者提供最优的医疗服务，并获得预期医疗效果。因此，医院需要对全院所有学科数据进行详细分析，找到影响病组成本的关键要素，设计路径，在控制成本的同时，也解决好质量安全的问题，与此同时，医疗机构还需要进行事后评价，对不合理诊疗资源消耗、效率、质量安全对成本的影响等进行设计合理的管理机制，通过绩效考核促进管理机制的形成和完善。

首都医科大学附属北京朝阳医院绩效办主任王婷：

医疗机构怎样进一步推动业财深度融合，是我们当前要重点考虑的问题。用什么样的方式把DRG与绩效绑定起来，取决于医院的发展阶段、管理目标和需求。对于医疗机构来说，DRG支付制度改革为我们提出了重新审视医疗流程、预算、成本控制、质量安全等各方面管理的要求，就是建立更为精细化的运营管理体系。而医院运营管理最核心的不是财务核算，是医疗行为本身，在保证质量安全的基础上促使医疗不断规范化、精益化。在DRG支付制度改革推动下，当我们逐步建立对于医院运营管理的正确认知和工作机制，才能推动业财、业绩融合，实现医院管理更规范、流程更高效。