著名品牌营销专家于斐老师把医院管理学的发展，分为四个阶段——
  分别是科学管理、人本管理、流程管理、价值管理。
  科学管理：以效率为中心。
  人本管理：以人本为中心。
  流程管理：以用户为中心。
  价值管理：以价值为中心。
  医院如何做好高质量发展顶层设计？
  医院如何做好全价值链管理？
  医院高质量发展和战略定力如何构建？
  医院高质量发展要从哪里着手？
  医院高绩效团队建设和品牌如何运营？
  ……
  这些问题难题，
  在我的实战授课中都会找到答案！
  近期，北京协和医院连续召开了11场学科高质量发展评估会，
  邀请国内百名医学专家对该院54个临床医技和平台科室进行学科评估，
  通过高级别“会诊”，
  给自己来了一番“体检”，
  以明确高质量发展的下一站。
  “我们是谁？我们将走向哪里？我们应该怎么走？”
  每一场评估会开场时，
  北京协和医院院长张抒扬都会提出同样的问题。
  在资源有限的条件下如何实现学科高质量发展？
  中国科学院院士沈岩对协和医院提出了“发展四问”：
  “哪些是本领域里重要的疾病？
  哪些是本科室传统的优势？
  哪些是医院里其他学科非常有优势的工作，又能够交叉融合形成自己的新优势？
  哪些是未来一段时间内能够产出高水平研究成果的？”
  “不以发表论文为目标，而是把临床需求凝练为科学问题，认识疾病、解决疾病。”
  与会专家一句句语重心长的话，
  汇成了共识：以北京协和医院为代表的公立医院推进高质量发展，
  应对标国家高水平科技的自立自强和卫生事业发展的迫切需求，
  结合我国疾病谱的变化和中国特色疾病，
  在公共卫生、预防医学、重大灾难抢救、精神心理等方面进行前瞻性布局，
  发挥医疗国家队的示范引领作用。
  未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：
  “我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。”
  当医生不顾一切救治病人时，
  病人能感受到他们的真诚和善意，
  彼此的心也会越来越近。
  医者为病人开的第一张处方应当是关爱。
  病人是医生真正的老师，
  医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。
  与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，
  成立于1994年的浙江大学邵逸夫医院，
  由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，
  著名的“邵医模式”——
  代表性的“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，
  都是在借鉴国外管理经验后形成，
  它用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。
  这不免让人发问：
  在如此短的时间内，
  医院如何获得迅速发展？
  是什么让这家医院“顶天立地”？
  践行以人民为中心的初心使命？
  又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？
  浙大邵逸夫医院院长认为，
  医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：
  第一、创新意识。
  立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；
  第二、人文意识。
  对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；
  第三、制度意识。
  要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。
  从管理学角度看，医院正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。
  医院管理工作复杂精细，
  科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，
  加上医院管理工作责任重大，
  事关病人生命安危，
  社会关注度高；
  患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，
  这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，
  使医院管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
  德鲁克《管理的实践》中有个经典三问：
  我们的事业是什么？
  我们的事业将是什么？
  我们的事业究竟应该是什么？
  医院在自身的经营管理中，也应该多问问：
  我们的业务是什么？
  我们的业务将是什么？
  我们的业务应该是什么？等问题，
  它能让我们在进行业务发展和学科建设时目标更明确，
  少走弯路和减少不必要的成本浪费……
  今天，不确定性和协作、创新一起，
  已经成为医院经营管理中的关键词。
  并几乎每天都在我们眼前发生着。
  作为医院领导者——
  这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，
  重新设计整个格局，
  从头改变、革新我们旧的思维体系……
  中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中，
  曾论及领导者所需的资质，
  他把领导者的资质分为三种：
  深沉厚重是第一等资质，
  磊落豪雄是第二等资质，
  聪明才辩是第三等资质。
  当下，在医院组织环境动态化，
  以及知识型员工崛起的背景下，
  导致领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。
  作为医院领导者，
  这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，
  重新设计整个医疗生态格局。
  我接触过不少医院领导，
  各人都有各自的管理风格和特色……
  我总结了一下，大致有以下几种类型：
  1、平台型领导；
  2、变革型领导；
  3、魅力型领导
  4、战略型领导
  5、包容型领导
  6、公仆型领导。
  在时代的发展与变革中，
  平台型医院领导因其与势俱进、与时俱进、与市俱进颇受欢迎和肯定……
  由此就出现了一种新的领导类型——平台型领导。
  平台型医院领导与其他医院领导类型的不同之处在于：
  第一，平台型领导同时关注领导、下属和组织的利益，
  “平台打造”和“平台优化”是平台型领导中最具特色的内容；
  第二，平台型领导强调以“包容”和“互相成全、共同成长”的方式，
  来处理与下属的关系，
  不仅注重员工潜能的激发，
  也注重领导者自身潜能的激发；
  第三，平台型领导并不否认，
  领导者“个人魅力”以及“变革规划”能力的重要性，
  但并不像传统领导理论那样将其视为影响下属，
  推动组织的最主要方式，
  而是将其视为平台型领导实践的必要条件。
  医院领导力有两个主要组成部分：
  一是创造愿景和目标；
  二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。
  就比如战略型领导同样以领导者为中心，
  强调领导者能够预测组织未来发展方向，
  描绘组织愿景，
  保持组织灵活性并通过合作发动组织变革的个人能力。
  相比之下，平台型领导并非以领导者为中心，
  而是以“共同事业”为中心，
  领导者“变革规划”的能力，
  也是打造“共同事业”的必然要求。
  而变革型领导以领导者为中心，
  更为关心组织目标，
  强调通过领导自身的感召力，
  引导下属超越自我利益实现组织利益，
  关注推动组织适应性变革的长期目标，
  属于自上而下的影响方式，
  其构念维度包括领导魅力、感召力，智力激发和个性化关怀。
  如今医院压力日益增大：
  一方面医疗市场竞争日趋激烈，
  另一方面大多数中层干部都是技术骨干，
  没有接受过系统的经营管理专业学习，
  缺乏必要的管理知识、技能和经验。
  医院领导者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，
  直面困难与瓶颈；
  也需要提升内部人员能力，
  调整医院运营机制，
  加强内涵建设。
  我应邀在清华大学实战授课时提到——
  领导力的形成依赖三大要素：
  一曰恐惧，
  二曰利益，
  三曰信仰。
  恐惧迫使人们服从，
  利益引导人们服从，
  信仰则产生发自内心的服从。
  “要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利”，
  这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，
  也是任正非极为推崇的一句话。
  任正非进一步阐释道：
  “战争打到一塌糊涂的时候，
  高级将领的作用是什么？
  就是要在看不清的茫茫黑暗中，
  用自己发出微光，带着你的队伍前进；
  就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，
  照亮后人前进的道路一样。”
  美国前国务卿基辛格博士说：
  “领导就是要让他的人们，
  从他们现在的地方，
  带领他们去还没有去过的地方。”
  1927年10月底，
  在中国江西省安远的天心圩，
  朱德这个最初“地位并不重要，
  也没有人听他的话”的指挥者，
  在关键时刻，
  向即将崩溃的队伍，
  树立起高山一样的信仰。
  通过信仰认识利益，
  再通过信仰和利益驱散恐惧，
  真正的领导力和领导威望，
  在严重的危机中凤凰涅槃一般诞生。
  医院领导力，就是带领医院走出生死劫的能力，
  以最小的成本办成所需的事，
  提高整个团体的办事效率。
  强势的管理，
  弱势的领导，
  是许多医院容易出现的问题，
  也是造成组织绩效和组织氛围不佳的主要原因。