许多医院经营者在医院遇到困难时会焦头烂额。他们想尽快想出解决眼前困难的办法，却不知道从何下手。偶尔，他们了解到同行医院优秀的管理方法想参考并融入自己的医院，却发现自己想要的效果大相径庭。面对大量的医院运营数据，看挂号数、看复诊率、随访率、首页消费、治疗手术费用；尽力将问题与医院的管理和营销方法联系起来，尝试改革，但结果似乎没有太大变化。偶尔表现好了一段时间，感觉自己找到了思维方式，很快表现就会走下坡路。起起落落让许多陷入困境的医院经营者感到困惑。

也有一些医院经营者说，我们的医院正在蓬勃发展，有这么多的病人。我真的看不出有什么问题。你认为这可能吗？也许这些医院有独特的地理优势。过去医院很有名，所以现在“门庭若市”。但是，说没有问题就太武断了。应该说，医院经营者自己并没有发现问题，或者根本不知道问题出在哪里。当你不知道问题是什么的时候，你就不会进步。基本上，医院不能持续发展是一个非常严重的问题，尤其是在快速发展的医疗服务行业。

对于这些现象，医院院长应该跳出现象看本质。因此，如何发现医院内部存在的问题，成为医院经营者首先要思考的问题。世界在变，医院也在变。为了应对重要的外部力量，医院服务提供和医院结构的创新正在出现。通过这些创新，医院可以更好地定位自己，在更恶劣的条件下生存，甚至脱颖而出。

后疫情时代，医疗行业发生了巨大变化，医疗服务的延伸和改善是未来医院不可抗拒的演变进程。医院现场全方位诊断和发展规划，国家医改政策下医院发展的优质助燃剂，主要从以下方面方面为医院带来诊断提升指导。

1.员工诊断

首先从员工满意度手，采用问卷评价法，从43个项目中进行分析。根据员工对自身工作环境、工作条件和薪酬的满意度，可以计算出员工满意度值。其次，根据前面设计的诊断依据，对医院文化进行诊断。

2.财务诊断和提升

对医院近三年的财务数据进行分析，并与数据库中同级别、同床位的医院进行比较。目的是让医院了解自己在全国医院中的地位。认识到自己在管理上的不足。通过财务诊断和控制，医院可以产生利润。利润从来不是意外的收获，而是刻意追求的结果。医院的表现不是广告砸得越多越好。就像医院月收入1000万一样。如果你在第二个月增加一倍的广告投入，你可能得不到两倍的业绩。因此，谨慎的财务诊断和管理可以为医院创造最大的效益。

3.通过诊断了解患者对医院品牌的认知

主要以公众调查为基础，以问卷调查的形式，根据各医院的情况，分为32个项目进行数据收集。通过波特分析，我们可以了解医院在人们心目中的印象，包括医疗质量、服务态度和同一地区的竞争对手信息。

4.与内部员工交谈

主要通过对中高层医院和各科室代表的访谈，让医院管理层分析医院目前的运营状况，了解中高层员工是否符合医院的发展规划，是否了解医院的组织结构和管理宽度，员工对医院的运营是否有好的建议，采用匿名的方式传达和理解领导听不到的声音。

5.执行力诊断

通过PDCA问卷调查和网络答疑，对医院员工执行力进行数据收集和分析。员工的执行力关系到医院的工作效率能否得到提高。PDCA是一个管理循环，它通过发现问题-分析问题-解决问题，使医院执行进入一个良性循环的环境。

6.战略规划诊断

医院战略的核心应该是找出你在哪里，在哪里设定你的目标，并定义实现目标必须采取的行动。如果中高层员工不清楚医院的战略规划和3-5年的战略目标，甚至不清楚医院的月度经济指数和KPI，那么战略规划就是一个非常失败的局面。

7.医院制度诊断

通过中高层员工对医院制度的评价，从合理性、先进性、积极性、及时性和公平性、公开性、公正性三个方面对医院制度进行评价。计算平均分，重点改进医院系统中得分较低的项目，使系统更高效、更系统地为医院服务。

8.主要占利润80%的科室诊断

分析通过对占医院利润80%的科室经济指标的分析，采用草丛路径法，为医院重点科室的建立提供依据。实行“扶优扶强”政策，重点扶持。

9.经济指标比较

为医院制作详细的动态财务数据，并与国内竞争对手医院和同级别、同床位的医院进行纵横对比，让医院管理层深入了解自己的财务状况。

10.宣传和传播渠道（自媒体建设）

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从医院自媒体建设，如微博、微信、二维码、论坛等方面，让医院了解医院自媒体建设的现状。

11.病人的真实感受和经历

首先，经营者们应该分清数据与管理营销的内在因果关系。牵强的把某个环节与医院的业绩挂钩起来是误导医院经营思路的一个重要原因。合抱之木，生于毫末。九层之台，起于累土。为什么有的医院越做越好，有的医院时间越久口碑越差，原因就在于在经济效益与口碑建设中间平衡点掌握的不同，但医院与别的行业不同，医院的本质还是治病救人，能解决病人问题是首要前提。

患者的真实感受和体验，其实就是“以病患为中心”理念的具体体现。为此，医院可以以患者的体验值为最高的核心维度，对同行和竞争性的医院横向纵向的进行比较，每一个环节，和每一个就诊体验，为医院判断在此方面的优势和劣势，以此增加医院的管理和经营方面的提升。

医疗质量与服务是建立顾客忠诚度最好的方法。是医院竞争的最实际的切入点！服务准绝不能靠猜测和印象来评估，必需要有一个量化的诊断数据来参考，解决了病人忠诚度的问题就解决了后续病源的稳定性问题，医院经营者们也就不会为医院病号源的过度起伏而无所适从了。

此外还可以自行发起“飞行检查”，对患者就医体验进行评分。检查员以神秘病患的身份，进行挂号就医，体验整个就医流程。根据体验采集的数据进行评估。 现在都提倡医院差异化竞争，差异化竞争不是找一个新的广告媒介，吹一个虚假的治疗技术。

差异化竞争在医院运用的本质就是提升医院的品牌价值，创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势，无论是医院服务理念的差异化、还是医院服务推广差异化或者是诊疗项目的差异化，都以遵循一个核心，就是“以病人为本”.一切围绕着病人与医院的关系来经营医院。

差异化竞争要求医院通过医院诊断发现发展问题，更新服务理念，调整管理策略，寻求适应自身发展的最佳管理方法，在变化中发展，在竞争中取胜。