高质量是公立医院发展的主题。整体来看，在构建双循环新发展格局的大背景下，公立医院高质量发展的路径，既能契合历次医改的基本要求，又利于提升医院的经济运营效率，还能给公立医院带来提高品牌影响力、加强自身业务专业度的可能性。
  
  那么，公立医院到底如何成就经济运营效率的高质量发展？
  
  公立医院高质量发展，首先要做好预期管理。
  
  首先，大多数医院推动医院高质量发展的动作，看似台面上高举高打，实则台下风平浪静。这是否意味着，公立医院在打好高质量这个“地基”时，更多的是在契合医改的需求，对于实际医疗业务经济运营效果转化，似乎并没有过多想法。其实在推动医院高质量发展之前，缺失一个提前认知的预期是关键。这个认知预期是一个长话题，涉及到经济学中“预期管理”的概念。
  
  预期管理有两个关键点：一是能否建立好的认知预期，二是能否在最后达成事先的预期，二者相辅相成，缺一不可。换句话说，倘若医院管理者能够从行业、产品、乃至需求用户视角去思考，就会对“高质量发展究竟能给医院带来什么”产生超乎想象的热情与期待。这样才能有效引导员工、做足科室部门之间相辅相成的协同，从而保障业务的稳定运行，有望达成诊疗服务效果最大、医疗质量安全缺陷最小、经济运营效率最强的预期。
  
  其次，所谓的高质量是不同医院在不同发展阶段，一直处于无形之中的竞争和博弈，都有着躲不开的同质化问题。一是在医疗服务赛道上拥有公益性大方向的一致性，但在各家医院管理风格和策略中又具有差异化，也导致了各家医院用户群体有一定区别；二是为了提升规模化速度，即使有改进的关键动作，却在发展速率和医疗质量之间的平衡问题上，呈现高度相似性的冰山一角，未能让医院内部目标成为高质量执行落地泛化的举措，同时，资源配置消耗量也会随之同步放大。基于缺乏高质量发展成果固化，也就不可能达到真正的高质量发展的专业化水平。进而困囿于下滑的不只有市场服务量的占比，还有对业务质量的把控力度。
  
  再者，推动医院高质量发展当中，医院管理者时常忽略了极为关键的一环——那就是如果仅仅从医疗服务质量安全的改进上发力，而不是从经济运营效率的层面去深耕，最终难以达到高质量需要升级的精髓。这就是“预期管理不到位”，是不可能推动医院业绩增长与整个行业进步的。
  
  由此可见，高质量发展意味着创新路径的典型范式，是敢于融入新意的尝试。比如，多学科开放环境让业务团队愿意互相配合、互相补充，这些聚合在一起会成为医院高质量发展的最佳“加速度”，这也是实现医院高质量发展最优路径的关键，让医院高质量发展有了足够夯实的地基，也是能够实现医院高质量发展最初的全部承诺，达成医院价值综合能力最初的全部愿景关键所在。与此同时，更是在医疗领域所展现的强大技术，及其他创新技术始终走在行业最前沿，经济运营效率越来越乐观，才是关键。
  
  高质量发展迎来医院新变局，究竟“新”在哪里？
  
  随着各家公立医院经济运营意识的逐步加强和对高质量发展认识的不断加深，可以确定的是，高质量已经成为了各家医院未来的发展趋势。这一发展路径，既反映出公立医院历经疫情所处业务板块的增长低迷，也体现了公立医院想要进一步改善经济运营处于亏损状态、实现正向利润的决心。
  
  医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，从注重物资要素到注重人力资源发展……这些动作都在进一步推动医院进入高质量发展新阶段。换句话说，新阶段的进程，毫无疑问又是紧紧跟随着高质量发展的脚步。从更具体一些的维度考量，高质量对医院发展提出哪些更高要求，适合高质量发展的场景都有哪些，需要医院会同相关职能部门，提早准备并不断完善部署方案。例如，围绕医疗服务能力的重塑，明确战略规则、补齐运营能力。说到底，高质量发展的目的终究是为医院经济运营效率变现服务。
  
  再者，力争用5年时间实现高质量发展升级，这个时间说长不长，说短不短。整体看来，高质量发展可大致归为三个步骤：首先是各医院有各医院院情与需求主题的立项；其次是持续打磨医院内部创新机制，在人力资源配置和激励方式设计方面，能够与现代医院管理制度相适应的效果，要体现在专业能力储备上、平衡用户体验；最后是能够以执行落地的方式，精准洞察用户行为，并符合用户习惯的需求去迭代。
  
  高质量的核心在于产品和服务，而这部分正是为需求用户创造价值的过程。也就是说，有医疗需求的用户体验高质量产品和服务后，发出的声音更具有说服力。公立医院高质量发展的生命力和未来前景，可见一斑。
  
  值得一提的是，医院高质量发展从技术到落地，成为现实，离不开具有很强竞争力的临床业务，能够为主线产品提供成熟的生态能力。且随着医疗服务能力不断完善，在获客更为丰沛的场景上，无论是业务基本盘的改进，还是学科建设与发展形成一定的多学科协同生态闭环，到医院经济运营效率的实现，也有望充盈诊疗服务专业能力越发完善。