医改新时代，强调医院的“公益性”破除“趋利性”，随着我国医药卫生体制改革的深入推进，药品零加成，耗材加成取消，医保支付制度从“项目后付费”向“DRG预付费”改革，分级诊疗推行，人事薪酬制度改革，政府会计制度及财政补助制度改革，均对医院经济管理带来重大的影响和冲击，医院经济管理愈发显得重要。为此，1月14日2020年全国卫生健康财务工作会议强调，开展医疗机构“经济管理年”活动，推进公立医院高质量发展。
  1.医院经济管理背景
  1981年3月，卫生部下发《医院经济管理暂行办法》和《关于加强卫生机构经济管理的意见》明确，经济管理是医院管理的组成部分。加强经济管理必须与加强行政管理、业务技术管理相结合。医院实行经济管理，在目前主要是：(1)运用经济手段，促使医院合理地使用人力、物力、财力，组织好医疗、预防、教学、科研等各项工作，以取得较好的医疗效果和经济效果；(2)妥善处理国家、医院、职工个人三者利益关系，充分调动医院和职工的积极性；(3)建立、健全科学的管理制度，如定额管理、经济核算、考核奖惩等制度，提高科学管理水平。
  财政部国家卫生计生委国家中医药局《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）提出，财务和预算管理是公立医院经济工作的核心。
  国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）指出，到2020年，基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。
  2.医改新时代对医院经济管理的挑战
  随着我国医药卫生体制改革的深入推进，药品零加成，耗材加成取消，医保支付制度从“项目后付费”向“DRG预付费”改革，分级诊疗推行，人事薪酬制度改革，政府会计制度及财政补助制度改革，均对医院经济管理带来重大的挑战。
  2.1药品耗材零加成的挑战
  药品和耗材零加成，切断了医院药品和耗材的收益来源，医疗收费价格上调迟缓，医疗服务能力提升需要时间，医院收入增幅面临政府考核，对医院经济管理提出严峻挑战。
  2.2财政投入不足的挑战
  政府对医院投入方式改变，实行项目预算管理，对医院投入出现不确定性因素。特别是新政府会计制度实施，以及未来实行的收支两条线管理，对医院预算管理能力要求更严。
  2.3医保支付制度改革的挑战
  医保支付制度改革，从“按项目后付费”转型“按DRG预付费”，对医院追求规模粗放式增收经济管理模式提出严峻的挑战。
  2.4经济下行的挑战
  面临国民经济从高速增长转向高质量中低速增长，人民群众经济收入也进入中低速增长，人民群众对“看病贵”更加敏感，对医院成本管控能力提出巨大挑战。
  3.医改新时代赋能医院经济管理“业财融合”
  面临医改新时代的挑战，赋能医院经济管理模式，从传统的模式转型“业财融合”为核心，向规范化、现代化、科学化的运营管理转变，向精益管理要效益。
  3.1向全面预算管理要效益
  全面预算管理，是“全员、全过程、全方位”的管理，全面预算管理来源与目标计划，是目标计划的数值化体现，是实施目标计划的重要工具，也可以说医院预算是目标和计划的具体数值化的表现，所以说要实行精密细致的全面预算管理，重点关注部门及科室业务预算，把医院的计划目标，细化分解到各个部门和科室，分析科室收支平衡点，与目标管理绩效紧密关联，实现预算绩效一体化。业务运营预算管理是业财融合的开端。
  3.2向合理人力资源配置要效益
  人力成本成为医院第一大成本，如何合理配置人力资源，提高人力资源效率，通过对科室业务量分析，动态编制配置人力资源，控制和精简非必需人员，成为医院经济管理中重要一环，是业财融合的大拓展。
  3.3向DRG质控要效益
  医保DRG支付制度改革，从后付费向预付费转变，原来医院激励的增收，就会变成医院的成本。经济管理必须拓展向业务管理延伸，关注病案首页质控，病案首页成为医保付费结算凭据，医院必须认真研究和掌握DRG支付规则，加强成本管控，开展DRG病种成本绩效管理，进行“收支保”分析，向每份病案首页质控要效益，是业财管理的典范。
  3.4向合理固定资产配置要效益
  医院粗放式的收入增长，主要靠固定资产规模投入带动，至于固定资产投入产出率，医院经济管理缺乏有效的分析评价制度，导致医院负债率较高，放大了医院经济财务风险。医改新时代，医院需要加强固定资产配置的管理，向合理配置要效益成为新命题，是业财管理的大融合。
  3.5向成本管控要效益
  随着医院规模扩大，运行成本的增加，在收入增幅受限的情况下，医院成本“压力山大”，精细化成本核算，精准成本管控时代必然到来，向精益成本管理要效益是绕不去的“坎”。成本管控不是一家的事情，是“全员、全方位、全过程”的管理，是业财的大融合管理。
  3.6向运营助理制度要效益
  医院不但关注医疗服务质量产出，更要关注运营质量的效果，医院科室医疗专家管理为主线，对经济管理缺乏经验，运营助理制度是典型业财管理的融合，弥补医院科室经济管理的不足，有助于加强医院运营管理，提高医院及科室职业化管理能力，提升运营效率和效益。
  3.7向绩效考核要效益
  绩效考核是“指挥棒”，是调整人们行为的“方向标”，因此设计好绩效考核制度，对于提高医院经济管理效果更重要。如何设计适应政府绩效考核的内部绩效考核制度，设计到医院管理的方方面面，是全面的业财大融合。笔者在帮助设计医院绩效考核方案中，采取KSF效能积分绩效管理模式，实行“双四轮<激励约束>阶梯激励驱动机制”，效能积分体现涵盖“业务量、医疗项目技术难度、DRG病种风险程度、成本控制贡献”等，符合医疗行业特点，顺应医改新时代。
  3.8向内部控制要效益
  加强医院内部控制，堵塞“跑冒滴漏”，防范于未然，减少风险的发生，提高效益的作用日益显现。内部控制范围涉及医院部门、各层次、各环节，是专业与业务的交叉，是业财融合的典范。
  3.9向信息化建设要效益
  医院精细化经济管理，需要有较好的软件保障支持，在实际经济管理工作中，没有更加符合医院精细化经济管理的大数据分析软件支持，靠传统的手工统计工作量大增，效率不高。医院精细化经济运营管理软件功能，是医院业财管理的融合，因此医院要加强精细化经济管理信息化建设，向现代化大数据分析要效益。
  总之，医改新时代，医院经济管理作用更加“凸显”，经济管理的重点在于“业财融合”功能的大拓展。