在新时代，无论是PC互联网、移动互联网，还是小程序，人们每年都觉得变化的各个方面都非常快，但人类医疗的基本需求并没有改变。
  作为一家医院的经营管理，我们应该抓住这些不变的点，而不是把握大概念，在医疗实践中，我们不能说太多的医院应该做大数据、人工智能、云服务等，这实际上表明医院还没有冷静下来思考，更需要从医院的运营效率、成本结构和人力成本等方面努力实现"提高质量、提高效率"。
  在医疗卫生服务的新时代，医院注重解决资源和技术供给与消费需求之间的新匹配关系，医院作为医疗卫生服务的提供者，其经营和管理的特点是需要从财务成本和利润的角度明确医院的核心资源和核心能力，其中最有价值的资源和技术是什么？最有价值的部门是什么？
  核心竞争力是在专科单病潜力(单利润*规模经营模式)，市场关注，份额，增长率是一种什么样的定位？
  矩阵：以横轴为基准，什么是最有价值的医疗卫生服务产品？它是否表明产品的价值已经确定？
  清单：从垂直轴的角度看，医院的运作，包括技术、实施、生产、市场等，都是低调或夸大其产品优势的。
  医疗服务效率和效果的基础是医院运作的最强大堡垒。没有它，资源和技术就无法发挥作用。运营和管理需要知道医院目前的技术能在多大程度上实用。如何消除需求减少的情况，扩大现金渠道，医院用户人数少在哪里？
  本站认为医疗运营和管理的两个关键点非常重要：以用户为中心的增长思想，即以市场为导向的医疗运营，以及以医疗服务价值增长战略为目标的经营战略。
  因此，合理确定资源的技术强度，平衡成本与效率的关系，是提高质量的基础。
  显然，医疗操作门槛的切入点，一是突破的战略层面，二是突破的战术层面。
  战略层面是打破对传统医疗运作的认知障碍，使其进入日常医疗服务体系，成为一种文化和功能价值，这是保持绩效增长的重要战略突破口。
  战术层面是实现打破现有"业务"局面的三个方面：
  第一，积极拓展和经营彼此密切相关的业务，其中真正的资源整合是医疗运营的主题之一，依靠内部和外部服务情景的联系，有可能成为打破经营困境的方向之一；
  第二，如何将医疗业务从过去的管理业务转变为质量价值突破和技术博弈，其中战略规划、目标设置、营销和商业落地自然需要提供数据参考和支持；
  第三，新的医疗卫生服务模式不断涌现，服务内容和服务范围不断扩大和延伸，新的医疗运营管理也有了更高的要求，有必要继续推高战略定位的上限。
  事实上，在新的商业模式下，任何医疗服务平台的兴起、发展和成长，都不可避免地会出现运营管理等问题。在低门槛和低运营成本的情况下，医院如何才能实现运营效率？
  首先，服务是以疗效为基础的，病人的第一需要是达到疗效的目的，所谓的服务体验是第二。
  其次，我们需要重视医生和专家的技能和医疗操作素养的自我发展，以便对运作效率有一个深刻的认识，因此，迫切需要建立一个能够大规模提高运输和管理人员能力的系统，例如，对于医院传统的管理部门的主任来说，能够集中精力提高医疗服务绩效提高30%是正常的。
  但值得强调的是，基于互联网商业环境的经营战略，医疗行业几乎没有成熟的研究成果，有必要在继承经典战略思想的前提下，对医疗服务运营战略进行适应性转变，即在新的医疗产业周期中，资源技术将变得越来越重要，成为构建医疗运营战略规划体系设计核心竞争力的关键。
  了解这些基本运营的意义，不如比较一下医院基本运营的情况，是否有任何战略路径分解，是否有科学、明确和准确的目标。换句话说，医疗战略本身没有秘密。你想做什么？只要人不笨，最多几个月就能弄清楚。
  实际上，从用户视角看，即患者和能够解决患者问题的医疗服务点进行链接，而且是无障碍的匹配，如果能够这样，整个医疗服务场景就会很有意思了。