由于医保DIP/DRG付费模式的改变，给医院运营带来巨大的影响，医院应该加强成本分析查找不可增值成本形成的原因，在提高医疗质量的同时，降低医院的运营成本。本质上，成本核算是一种手段，而不是目的，它的目的是实现医院的战略竞争能力和成本控制。通过成本分析，从中查找问题所在，进而修正医院的管理。现就R医院和F医院的运营数据进行分析，具体如下：

一、门诊患者效益分析。某年R医院每门诊诊疗人次收益为3.95元，比F院84.67元的收益少80.72元，同时，比8家同级医院每诊次收益平均值42.01元少38.06元。造成这种现象的原因是，该院每诊次244.19元的收费水平，远远低于F医院的355.09元和8家同级医院平均水平的277.39元，而成本却高于235.38元的区级医院平均水平，仅比F医院的270.43元低30.19元。同年F院门诊总收益占8家区级医院总收益的72.74%，R医院所占比例仅为2.72%。分析得出R医院的门诊收费最低，而运行成本最高，在同级医院的竞争中处于劣势地位。由于门诊收入的来源主要是就医患者个人交纳的现金和医保个人账户，不受医保付费封顶的限制，性价比高，所以，F医院的现金流最为充足，运营状况最好。而R医院的门诊收益和现金流最少，远远低于8家区级医院的平均水平，医院的规模最大，运行成本最高但收费却低于同级医院的平均水平，说明了R医院门诊患者就医时存在着该检查而没有检查，该处置而没有处置的情况，不仅仅影响着医院的经济效益，同时也存在着影响医疗服务质量，发生医疗隐患的可能性。所以，R医院在发展战略、运营管理、绩效考核上存在着很大的问题和缺陷。

二、住院患者效益分析。某年R医院每出院患者亏损为217.98元，比F院亏损的1,765.69元少1,547.71元，同时，比其他8家同级医院亏损平均值1,039.19元少821.21元。造成这种现象的原因有两个：一是该医院住院患者的收费较为合理，比F医院每出院患者少收393.91元，且药品和耗材等变动成本控制的较好，低于F医院每出院患者1,941.62元和其他同级医院447.93元；二是医疗路径上存在着缺失，医疗费用控制是在保证医疗质量的前提下进行的，F医院的收费虽然明显高于R医院，但就医患者并未因此减少，实际情况是F医院每年的住院就医患者达到7.56万人次，比同级别最大两家综合医院之一的R医院多0.73万人次，占区级8家医院年住院患者人次的38.25%，居于绝对优势地位。这表明本区域患者对F医院医疗质量的认可度非常高，因为医疗服务水平是医院生存和发展的核心，是患者就医时的首要选择，医疗费用的控制必须以此为前提条件。R医院的规模与F医院相差无几，甚至还略大于后者，但在大幅度降低医疗收费的情况下，就医患者的数量仍然无法与F医院相比，这表明该院的医疗质量出现了一定的问题。医疗环节的减少，虽然控制了医疗费用，减轻了患者的经济负担和医疗成本，但由于存在着医疗服务质量下降的风险性，从而降低了患者的就医率，笔者以为这是R医院与F医院运营效率差距大的一个重要原因。

通过以上分析可以看出，医院的成本核算是为医院决策者提供决策依据的，医院运营良好的关键是提高医疗技术和服务质量，而不是为了成本核算而核算，也不是为了成本控制而控制。医疗质量的提高、医疗服务和就医流程的改善，会更有效的降低医院成本，提高医院运行水平。

三、运用成本分析成果提高医院的运营管理。无论是一个集体还是个人，在生存与发展的竞争和较量中，决定其成败的重要因素或者干脆说唯一的因素就是理念，有什么样的理念就有什么样的观察问题、处理问题的视野和方法，之后才是能力。在医院的发展和竞争中，领导者的理念同样重要，充分运用成本核算成果，开展成本分析，从中找出可增殖成本和不可增殖成本，并合理利用，享受可增殖成本为医院带来的经济效益和社会效益，为医院职工带来经济上的好处和社会荣誉感，提高他们的工作积极性和主观能动性。

通过对诊疗效益的分析，我们看到R医院必须在门诊上做文章，特别是门诊患者的数量和下一步门诊医保患者的打包付费。目前国家为了降低医疗费用的快速增长，对于门诊患者也报销一部分医疗费用，特别是糖尿病、高血压等常见病多发病患者，而后者的患者群远远大于疑难杂症患者。由于这些门诊患者不受DIP/DRG付费的限制，如何把他们吸引并留在医院，就需要更新观念，在技术的差异化和先进性方面作足文章，引入先进的医疗技术和经验，形成自身独特的技术优势和服务优势。从而由观念变革导致行为改变的技术创新，给医院带来与其他医院竞争的竞争优势和资本。因此，如何在核心技术和关键效果这两个方面提高自身的深度，从满足患者尚未满足的需求出发，千方百计增加提高医疗效果的人才、技术和设备，在技术、疗效等核心产品方面上快速增强，实现与F医院在整体实力上全面抗衡的机会与可能性是存在的。

总之，开展医院全成本核算并将其成果运用到成本分析中，利用成本分析数据对医院的战略规划、运营管理进行完善，对医院的经济活动和业务活动进行干预，改变成本管理和控制的方式，更多的关注医院如何创造和控制收入流、现金流和成本流，适应不断创新变化的新时代。