一、外部刚性压力：成本被动上涨，与营收无关

1.薪酬与社保政策强制上调

“两个允许” 政策：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励，直接推高薪酬水平。

社保基数逐年上涨：养老保险、医疗保险、公积金等缴费基数每年上调，即使工资不涨，单位社保支出也会刚性增加（约占工资总额30%-40%）。

人才竞争推高薪资：为抢优质医护（尤其三甲），薪酬“水涨船高”，核心骨干薪资难降。

2.医保DRG/DIP 支付改革挤压收入

按病种付费，超支自担、结余留用，医院收入从“量 × 单价” 变成 “病例数 × 定额”。

营收下降但医疗质量与安全标准未降，必须维持足额人力，否则面临医疗事故风险。

二、内部结构固化：人难裁、岗难撤、效率难提

1.编制与用工“铁笼”：想裁裁不掉

事业编身份：公立医院大量正式员工有事业编制，辞退难度极大，几乎只能“只进不出” 或自然减员。非编人员碍于情面、关系和担心上访也不敢辞退。

核心岗位刚性：临床、护理、急诊、重症等必须24 小时值守，床位减了但班次不能减。

2.人员结构失衡：该减的减不了，该加的必须加

行政后勤臃肿：部分医院行政后勤占比高达30%-50%，远超合理水平，且多为老员工、关系户，裁撤阻力大。

一线配置不足：医护比长期倒挂（全国三级医院平均仅1:1.12），护士缺编，医生被迫干护理活，反而需要增人。

高职称人力浪费：主任医师干普通门诊，薪酬是住院医师3 倍，高成本低产出。

3.降本增效误区：砍错地方，反而增成本

盲目砍支持岗：削减行政、财务、运营、宣传人员，导致医生陷入大量文书工作，诊疗效率下降，人均产出更低。

信息化投入不足：仍靠“人海战术” 做挂号、收费、病历录入，人力冗余无法被技术替代。

三、医疗行业特殊性：营收降，人力需求不降反升

1.服务量“虚降实增”

营收降多因药品耗材降价、检查费下调，但门诊人次、手术量、住院天数未必降，甚至因分级诊疗下沉不足而增加。

疑难重症占比上升（常见病被基层分流），诊疗难度与人力投入反而更高。

2.公益职能与合规要求增人

医院承担公共卫生、教学、科研、应急救援等无偿职能，需专人负责。

医保审核、院感防控、等级评审、数据上报等合规成本激增，需新增岗位应对。

四、典型表现：营收降，人员为何不减少？

固定成本占比超70%：基本工资、社保、公积金为刚性支出，与业务量无关。

自然减员慢，招聘不停：退休、离职少，为保质量仍需招年轻医护，总量只增不减。

绩效压缩，人头不减：营收降时优先砍绩效奖金，基本工资与编制保留，人员总数不变。

许伟明：核心矛盾与破局方向

核心矛盾：政策刚性涨成本、编制固化难减人、医疗特性保人力、管理失衡低效率，四大因素叠加，导致“降本增效” 口号下，人力成本不降反增、人员难减。

破局关键：从“砍人头” 转向结构优化—— 严控行政后勤、业务科室合并调岗、灵活用工（核心全职+ 弹性外包）、信息化替代人力、绩效与结余挂钩而非收入挂钩。

六个案例分析：

案例1：皖北某县级医院 —— 行政臃肿，一线缺人，成本刚性涨

规模：职工450 人，医生仅50 人、护士 120 人，行政后勤 280 人（占 62%）。

现状：营收连续3 年下滑（药品 / 耗材降价、DRG 控费），但人员总数没减、行政还在扩。

成本怪象：

编内180 人，基本工资+ 社保公积金刚性支出每年涨 8%，跟营收无关。

为补一线缺口，每年新招30–40 名护士（编外），人力成本每年硬增500–800 万。

结果：营收降12%，人力成本反升9%，行政工资总额超过临床科室总和。

案例2：河南某县人民医院—— 营收暴跌，编制锁死，裁员只敢动编外

背景：2024 年营收骤降3000 万（-18%），主要是DRG 超支被罚、医保额度削减。

人员：总职工1100 人，编内450 人（事业编，基本裁不动），编外 650 人。

动作：为控成本，一刀切清退501 名临聘人员（多为一线护士、规培生），但编内一个没动。

后果：

临床直接“缺人”，儿科、内科被迫合并，门诊量再跌25%。

编内薪酬+ 社保刚性上涨，整体人力成本只降3%，很快又因加班工资反弹。

本质：编制“铁笼” 导致 “该减的减不了，能减的减了更亏”。

案例3：浙江某二级民营医院 ——DRG 亏损，人没少，固定成本吃掉利润

情况：2024 年门诊量持平、手术量略增，但营收降8%（集采 + 检查降价）。

人力：员工520 人，全年没裁员，还招了15 名高年资医生抢市场。

成本倒挂：

某常见病DRG 打包价 2800 元，医院实际成本3200 元，每例倒亏 400 元，一年这类病例亏近百万。

人力固定成本（工资+ 社保）涨15%，占营收比从38% 升至 45%。

结果：营收降、人员增、人力成本涨，全年亏损2000 万。

案例4：东部某三甲综合医院 —— 扩张后遗症 + 高薪抢人，成本跑赢营收

背景：2021–2023 年新院区扩张，床位数从 1200 张扩到 2000 张，人员从1800 人猛增到 2800 人。

现状：2024 年营收降5%（DRG + 医保控费），但人员只减了30 人（自然退休）。

成本推手：

为抢学科带头人，3 年引进 20 名博士 / 主任医师，安家费 + 科研启动金人均 150 万，固定薪酬翻倍。

社保基数每年上调，即使不涨工资，单位社保支出每年增10%+。

数据：营收- 5%，人力成本 + 12%，人员经费占总支出达42%。

案例5：某市属三甲医院 —— 行政越减越肥，合规岗持续新增

人员结构：总职工2200 人，行政后勤650 人（占 29%，合理应≤15%）。

降本动作：喊了3 年 “精简行政”，实际只转岗20 人，新增医保审核、DRG 成本核算、院感、数据上报等合规岗 40 人。

人力成本：

行政人均年薪18 万（含绩效），每年新增合规岗硬增成本700 万 +。

临床因缺人加班，夜班/ 节假日加班费每年增 15%。

结果：临床没减、行政没少、合规岗新增，人力成本每年涨8–10%。

案例6：某大学附属医院 —— 高职称低效能，薪酬倒挂推高成本

问题：主任医师大量坐普通门诊，年薪30–40 万，工作量仅为住院医师的 1.5 倍，薪酬却是 3 倍。

数据：某普外科12 名医生，4 名正高（占 33%），仅负责门诊和少量手术；6 名主治 / 住院干 70% 临床活。

成本影响：

高职称人力成本占科室薪酬总额55%，但产出占比不足30%。

为补一线，额外招年轻医生，科室人力成本2 年增 25%。

结论：人员没多，结构失衡，高成本低产出推高整体人力成本。