伴随我国医药卫生体制改革向纵深推进，公立医院正处于从规模扩张向质量效益转型的关键节点。DRG/DIP支付方式改革全面落地、公立医院绩效考核持续深化、分级诊疗体系不断完善，共同推动医院运营管理向科学化、规范化、精细化、信息化方向升级。

在此背景下，专科运营助理制度应运而生，通过配备兼具医学素养与管理能力的复合型人才，搭建临床需求与行政管理的高效衔接通道，在医疗资源配置、全成本管控、绩效评价优化、业务流程再造等方面发挥着不可替代的作用。本文以南华大学附属第一医院为例，系统梳理这一制度的实践形态、现实困境与优化路径，既是顺应医改政策的必然要求，也是公立医院实现高质量发展的重要支撑。

专科运营助理制度的核心价值，在于构建一支深度嵌入临床、兼具专业与管理能力的复合型运营队伍，作为科主任的战略协作伙伴与医院运营决策的执行终端，持续为科室发展赋能。这一岗位承担着职能部门与临床科室之间的桥梁纽带作用，全程参与运营项目的规划、实施、监控与评价，推动跨部门协同高效落地，最大限度盘活院内人力、设备、床位、耗材等核心资源，提升医院整体运行效率与服务能力。

从政策依据来看，国家关于加强公立医院运营管理的相关意见，明确提出加快转变管理模式、提升运营管理水平的要求，为专科运营助理制度的建设与推行提供了顶层设计指引。面对运营管理从粗放式向精益化转型的现实压力，专职化、专业化的运营支撑体系，已经成为大中型医院应对DRG/DIP改革、强化成本管控、提升运营效益的普遍选择。

多元实践  
三大运营模式的架构特征与适配场景

基于医院规模、学科布局、管理基础与资源条件的差异，国内公立医院在专科运营助理制度落地过程中形成了三种典型实践模式，分别对应不同的管理需求与发展阶段。垂直专职化模式以独立运营管理部为组织载体，建立院级运营管理委员会、运营管理部、专科运营助理三级垂直管理架构，实行行政隶属统一、业务深度融入临床的管理机制，以“一对一”或“一对多”方式精准对接临床科室。

南华大学附属第一医院于2021年在国内率先组建“大部制”运营管理部，整合三级公立医院绩效考核、DRG支付方式改革、绩效管理、医保和物价精细化管理、经济立项和评估等职能，“以卓越管理，促高效运营”为部门服务宗旨，下设质量评价办公室、经济管理办公室、DRG管理办公室、医保管理办公室、物价管理办公室、经济立项管理办公室，配备医疗、护理、医技、会计、计算机等专业技术人员，集成本控制、绩效激励和运营指导于一体，推动医院管理的科学化、精细化和智能化，助力医院高质量发展。

在专科运营助理制度实践中，构建了兼具临床适配性与管理效能的“院-科”两级联动体系。其核心创新在于采用“双轨制”配置院-科两级专科运营助理。针对运营助理能力结构单一、职业发展迷茫的根源性问题，构建系统化解决方案需从选拔环节破局，建立了以“公立医院专科运营助理胜任力模型”为核心重构选拔体系，精准筛选具备复合能力的院级专职专科运营助理适配人才，从源头筑牢人才队伍根基。

该胜任力模型聚焦四大核心维度，形成多维度能力评估框架：

一是医疗专业素养，要求具备临床流程认知、病案编码基础等知识，保障对医疗业务的理解能力；

二是运营管理能力，涵盖DRG政策解读、成本管控逻辑等核心技能，匹配运营优化需求；

三是数据分析能力，强调数据采集、指标拆解及Excel、SPSS等工具应用能力，支撑数据驱动决策；

四是跨部门协作能力，包括沟通表达、冲突协调等软技能，适配多部门衔接场景。同时为各临床学科精准匹配兼职专科运营助理，包括1名DRG质控岗（医生）与1名医保物价岗（护士），形成专业互补的基层运营管理单元。该配置既依托医护人员对临床流程、学科需求的深度认知，保障运营工作贴合医疗实际；又通过明确划分岗位职责，避免职能重叠与责任真空，实现角色定位的精准化。(见图1）。

图1 南华大学附属第一医院专科运营助理垂直管理模式架构

挂靠兼职化模式不新设独立运营部门，将专科运营助理岗位挂靠于财务、医保、医务等现有职能部门，以内部骨干兼职方式承担运营职责，依托原有部门业务基础开展工作，以“一对多”覆盖多个临床科室。

这种模式投入少、易启动，能够快速实现运营职能的初步覆盖，但兼职人员精力分散、专业深度不足，难以支撑DRG/DIP精细化管理、病种成本深度核算等高复杂度工作，同时存在职责边界模糊、临床认可度不高、跨部门协同不畅等问题，运营工作容易流于形式。

矩阵组团式模式以专项运营小组为核心单元，整合临床、行政、财务、护理等多领域人员，形成跨部门、跨专业的矩阵式管理团队，实现横向职能协同、纵向临床贯通的管理闭环。

这一模式能够集中优势资源破解复杂运营问题，提升运营方案的全面性与精准度，但团队内部价值诉求差异明显，临床关注医疗质量、财务关注成本效益、行政关注流程规范，容易在诊疗路径优化、设备配置决策等事项上产生分歧，拉长决策链条、降低响应效率，在应对政策调整、紧急需求等时效性任务时存在明显短板。

现实梗阻  
制度落地的共性痛点与深层制约

在DRG/DIP支付改革全面推开的背景下，专科运营助理制度已成为公立医院精细化运营的关键抓手，但在落地过程中普遍面临定位模糊、职责交叉、能力不足、数据支撑薄弱等系统性问题，直接影响制度效能释放。部分医院对专科运营助理的角色认知停留在行政辅助层面，未能将其定位为数据驱动的运营参谋与科室发展智囊，岗位职责集中于排班统计、物资申领、会议纪要等事务性工作，深度参与DRG分组适配、成本结构分析、流程优化、绩效改进等核心运营工作不足，导致岗位价值难以体现。

与此同时，运营助理与病案、财务、质控等岗位的权责边界不清晰，在DRG数据审核、成本核算、医疗质量管控等关键领域存在重复劳动，既增加沟通成本，也降低工作效率，甚至因数据口径不一影响绩效分配与决策准确性。

人才能力结构单一成为制约运营质量的核心瓶颈。当前专科运营助理队伍多以临床单一背景或财务单一背景为主，普遍缺乏医疗业务、运营管理、数据分析三位一体的复合能力，难以胜任DRG/DIP政策解读、病种成本核算、运营数据建模、流程精益化改善等专业化要求，无法为科室提供高质量的运营决策支持。

与此同时，医院层面缺少系统化的准入标准、培养体系与职业发展通道，人才选拔、培训、考核、晋升机制不健全，进一步制约队伍专业化、职业化水平提升。

数据体系的碎片化与标准不统一，进一步放大了运营管理的执行难度。临床业务、科室管理、医保结算、财务核算等系统之间数据不互通、口径不统一，形成大量信息孤岛，运营助理难以获取实时、准确、完整的运营数据，无法开展高效的数据分析与趋势研判。数据采集、整理、校验依赖人工完成，不仅耗时耗力，也容易出现误差，使得运营决策缺乏可靠的数据底座，难以真正实现数据驱动的精细化运营。

提质增效  
制度优化的实施路径与发展方向

推动专科运营助理制度高质量落地，首先要以精准定位与权责厘清为基础，确立岗位核心职能与边界规范。医院应围绕DRG/DIP管理、全成本管控、资源配置、流程优化、绩效提升等核心任务，明确专科运营助理的工作范畴、关键职责与禁止事项，厘清与临床护士长、质控员、物价员、病案编码员等岗位的分工协作关系，确保运营助理聚焦运营主业、避免职能泛化。结合医院等级与学科特点，实行差异化配置，三级医院以专职化、专业化为主，中小型医院可适度兼职过渡，逐步实现人岗精准匹配。

打造复合型人才队伍是提升运营效能的核心支撑。医院应建立以医疗专业、运营管理、数据分析为核心的胜任力模型，优先选拔临床医学、卫生事业管理、医院财务等相关背景人员，构建“助理—专员—主管”阶梯式职业发展路径，将运营管理人才纳入医院人才储备体系。

同步推行临床与运营双导师带教机制，由临床专家传递业务逻辑，由运营骨干传授管理工具与方法，结合DRG/DIP实操、成本核算、数据分析、精益管理等专项培训，持续提升团队专业能力，真正培养出既懂临床、又懂管理、更懂数据的复合型运营人才。

破除信息壁垒、构建一体化数据支撑体系，是实现精细化运营的重要保障。专科运营助理应协同信息、病案、财务、医保等部门，打通临床诊疗、物资管理、财务核算、医保结算等系统接口，实现患者信息、医疗行为、成本消耗、运营绩效等数据实时汇聚与共享。

在此基础上,统一核心指标定义、统计口径与采集规范，从源头解决数据不一致、不准确、不及时问题，让数据真正服务于运营分析、问题诊断与决策优化。通过数字化工具赋能，将运营助理从重复性数据整理中解放出来，聚焦深度分析与流程改善，全面提升运营管理的效率与精准度。

面向公立医院高质量发展的长期目标，专科运营助理制度已不再是简单的岗位增设，而是医院治理体系从经验管理走向科学管理、从粗放运行走向精细管控的重要标志。在医改持续深化的大背景下，唯有通过组织架构优化、人才体系升级、数字底座夯实，不断完善专科运营助理制度，才能持续释放运营效能，推动医疗资源高效配置、医疗服务提质增效、医院核心竞争力稳步提升，为公立医院可持续健康发展提供坚实保障。