01实施背景

政策导向：公立医院高质量发展必然要求

2020年，国家卫生健康委员会与国家中医药管理局联合印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），明确提出应推动公立医院核心业务与运营管理工作深度融合，提升运营管理的精细化水平。2021年，国务院办公厅发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号），强调应加强体系、技术、模式和管理四方面创新，推动公立医院从粗放式管理向精细化管理转变。这两个文件为县级公立医院的运营管理改革指明了方向，要求通过优化管理模式和组织架构，提升运营效率与服务质量，以满足人民群众对卫生健康事业高质量发展的期待与要求。

行业现状：县级公立医院运营管理的困境

通过调研发现，当前县级公立医院在运营管理方面存在诸多问题。在组织架构上，70.45%的县域医院设置了院级层面的运营管理委员会，但仅有23.08%的建立了独立的运营管理部门，46.15%的医院既无专门运营管理部门也无牵头部门，即便有牵头部门，也多依赖财务部门承担运营管理工作，导致管理职能片面化。在人员配置上，运营管理部门工作人员专业构成极不均衡，66.67%的为财务专业背景，极少具备审计、护理、人事、医院管理等专业背景人员，难以承担复杂的运营管理工作需要。

在管理实践中，县级公立医院普遍存在管理不够精细化（70.45%）、运营管理体系不健全（65.91%）、部门间沟通协调不顺畅（59.09%）、业财融合度不够（59.09%）等问题。信息化建设方面，88.64%的县域医院认为迫切需要专门的运营管理系统，但仅有52.27%的应用了相关系统，且36.36%的医院表示使用效果一般，能与HIS等业务系统数据互通的医院占少数。这些问题导致县级公立医院运营管理工作难以落到实处，与高质量发展的要求存在较大差距。

实践需求：破解管理瓶颈的迫切需要

县级公立医院承担着保障县域居民健康的重要职责。由于学科发展、制度建设、人才储备和专业能力等方面的限制，先进的运营管理模式难以直接落地实施。传统运营管理模式中，行政职能科室之间缺乏有效沟通，多部门协同能力不强；行政职能科室对临床科室的管理缺乏强有力的抓手，纵向沟通不畅；临床科室运营管理工作的重视程度和针对性不强，科室运营分析会流于形式；临床科室管理工具的应用水平有待提升。这些管理瓶颈严重制约了县级公立医院的运营效率和服务质量，迫切需要一个适合县级公立医院实际情况的运营管理新模式，以破解发展困境。

02左中括号 创新举措左中括号

构建行政MDT工作专班组织架构

打破传统职能部门壁垒，组建由运营管理部牵头，财务、医务、绩效、资产、信息、人事、护理、病案、药学、设备、院感等多部门人员组成的行政MDT工作专班。工作专班分为决策层与执行层，决策层由院领导、行管职能部门主任组成，负责统筹规划和重大决策；执行层从各相关行政职能部门中选拔骨干人员组成，分为6组，每组5人，每组负责8-9个临床科室，为临床科室运营管理工作提供全程支持协助和督导。这种多部门协同的组织架构，有效整合了内部资源，实现了从“单兵作战”到“兵团协同”的转变。

建立院科两级运营管理体系

以医院运营管理委员会和临床科室兼职运营助理为核心，构建院科两级运营管理体系。行政MDT工作专班作为打通横向和纵向沟通的关键枢纽，打破科室间的沟通和责任壁垒，在数据调取、信息沟通、指标口径统一、临床需求处理等方面协调沟通，及时反馈临床一线的实际问题和需求。这种体系设计实现了管理触角的延伸，使运营管理工作能够渗透临床科室的各个环节。

03左中括号 运行机制左中括号

内部例会机制

工作专班每月定期召开数据分析例会和问题总结例会，为成员之间搭建交流互动、相互协助与学习的平台。通过集体讨论集思广益，及时解决工作中遇到的困难和问题，确保运营管理工作有序推进。

工作台账机制

工作专班各小组为对口的临床科室建立运营管理工作台账，详细记录科室资源（人员、床位、设备等）、业务量和效率（门诊人次、出院人次、平均住院日、手术量等）以及科室其他运营相关基础数据。台账实行动态管理，为运营分析和决策提供全面、准确的数据支持。

定期分析机制

工作专班成员每月定期参加对口临床科室的运营管理会，提供业务、财务、人员等多维度指标变动及原因运营分析报告，为科主任日常管理及医院管理决策提供科学依据。通过定期沟通交流，确保医院与科室之间的信息对称，及时发现和解决运营管理中的问题。

问题清单制

建立科室反馈问题清单，明确问题级别、进展程度、所需资源等要素。对于问题级别标签为“高”、处理时效标签为“红”的问题，通过医院运营管理委员会专题解决，确保各类问题得到及时有效处理，实现运营管理的闭环控制。

项目化解决机制

针对科室运营管理的共性问题、长期未解决的问题或由于内外部政策变化等因素需从快处理的问题，采取“立项”机制，组建专项工作小组，项目组组长负责督促项目开展。在积累实践经验的基础上，立项相关运营管理院级专项课题进行深入研究，推动运营管理工作持续改进。

沟通调研机制

工作专班小组成员采用问询、观察、倾听、座谈、宣讲等形式，深入对口临床科室调研，与科主任、护士长及其他医务人员近距离沟通，了解临床科室的实际需求和困难，提供力所能及的服务和支持，确保运营管理工作更贴合临床实际。

04左中括号 实践成效左中括号

运营管理效率显著提升

通过行政MDT工作专班模式的实施，实现了多部门协同作战，为临床科室及时解决运营管理中遇到的问题，缩短了问题处理周期，提高了运营管理效率。运营管理从“被动响应”转变为“主动赋能”，各项运营指标得到明显改善，平均住院日下降，门诊人次、出院人次稳步提升，医疗资源利用效率显著提高。

成本控制效果明显

建立精细化成本管理体系后，科室运营成本得到有效控制。工作专班通过对科室成本的动态监测和分析，帮助科室优化资源配置，减少浪费，降低运营成本。医院整体运营成本增长态势得到有效控制，经济效益稳步提升。

医疗质量持续改进

院科两级运营管理体系的建立，使医疗质量控制贯穿于医院运营的各个环节。工作专班定期分析医疗质量相关指标，及时发现质量安全隐患，提出改进措施并跟踪落实，有效降低了医疗差错发生率。患者对医疗服务的满意度明显提升，医疗质量和信誉得到显著改善。

管理人才队伍建设成效突出

行政MDT工作专班成员来自多个职能科室，运营管理工作涉及医院管理的各个方面，通过参与跨部门协作、临床调研、数据分析等工作，成员的沟通协调能力、数据分析能力、问题解决能力等显著提升，培养了一支复合型管理人才队伍，为医院运营管理工作的持续开展提供了人才保障。

形成可复制推广的管理模式

行政MDT工作专班的创新实践，形成了适合县级公立医院实际的运营模式。该模式具有较强的可操作性和可复制性，为同类医院提供了极具参考价值的样板。截至2024年，已有30余家兄弟医院前来参观学习交流，对推动县级公立医院运营管理水平的整体提升具有示范意义。

05左中括号 经验总结左中括号

政策引领是前提

县级公立医院运营管理改革必须紧扣国家政策要求，以推动高质量发展为目标，将政策要求转化为具体的管理举措。曹县人民医院正是在国家加强公立医院运营管理、推动高质量发展的政策指引下，开展行政MDT工作专班模式探索，确保了改革的正确方向。

机制创新是核心

行政MDT工作专班创新模式的核心在于建立多部门协同工作机制、院科两级联动管理机制、闭环式问题解决机制和科学合理的考核激励机制。这些机制的建立，为运营管理工作有效开展提供了制度保障，是改革取得成功的关键。

临床导向是关键

运营管理工作最终目的是为了提升临床服务能力，运营管理改革必须坚持服务临床一线为导向，为临床科室提供精准、高效的服务和支持。只有贴近临床实际，运营管理改革才有实际意义。

数据驱动是支撑

通过建立临床数据管理平台和运营管理工作台账，开展多维度数据分析，实现运营管理的精准化和科学化，才能为质控运营改革顺利推进提供有力支撑。

人才培养是保障

通过组建行政MDT工作专班，为管理人才提供实践锻炼的平台，促进管理人才能力的全面提升，有效解决管理人才短缺、能力不足的问题。打造了一支复合型的人才队伍，是运营管理改革持续推进的重要保障。

持续改进是动力

曹县人民医院在实践过程中，通过定期总结经验、发现问题、持续改进，不断完善行政MDT工作专班的模式；通过开展长期跟踪、效果评估和持续改进，使行政MDT工作专班的模式持续优化。对比实施前后关键指标的变化，模式的持续改进和优化是推动运营管理和医院高质量发展的不竭动力。