2025年数据显示，全国二级及以下公立医院亏损率已达52.3%，近六成医护遭遇降薪，部分县级医院甚至出现停发绩效的窘境。一边是DRG/DIP支付改革下的成本压力，一边是财政补助占比不足13%的现实困境，单纯“节流”已难以为继。如何通过绩效激励让全院职工主动“找钱”，成为公立医院活下去、活得好的关键命题。

一、开源切口：找准合规增收的“黄金赛道”
亏损期的“找钱”绝不能触碰政策红线，需聚焦增量服务与政策红利精准发力。在特需医疗领域，日间手术、微创治疗、产后康复等项目可实行“新项目新核算”，扣除成本后的收益直接注入绩效池，员工实时可见创收进度，打破“干多干少一个样”的僵局。健康管理延伸服务同样潜力巨大，将慢病随访、VIP体检套餐标准化，按“服务人数+续约率”设阶梯提成，让一次性诊疗收入转化为长期稳定收益。

医保结余留用更是不可忽视的红利。借鉴安阳DRG改革“结余共享”经验，建立病种成本仪表盘，对低于支付标准的结余部分，按CMI值和治疗难度分配奖励，既避免推诿重症患者，又让高效诊疗得到回报 。此外，积极争取设备购置补贴、科研转化收益等政策支持，能为绩效改革提供稳定资金保障，确保激励“不断粮”。

二、绩效模型：让“赚钱”与“省钱”都有回报
科学的绩效分配需打破“唯工作量论”，构建多维度激励体系。可采用“40%工作量奖+20%成本节约奖+25%价值医疗奖+15%服务满意奖”的权重分配，将奖金池与营收增量、成本节省深度绑定。成本节约奖尤其关键，通过管控耗材占比、能耗支出，当月节省的资金直接按比例返还科室，让“省下的就是赚到的”成为共识。

透明化是激励生效的前提。借助数字化系统，将科室可分配池、个人绩效得分实时同步至手机端，让职工清晰看到“每一分付出对应的回报”。对于三四级手术、疑难病例等高技术含量服务，通过提高价值医疗奖权重，引导医疗资源向高附加值领域集中，避免“冲量不冲质”的低效竞争。

三、落地节奏：从“止血”到“造血”的三步跨越
亏损期的绩效改革需循序渐进，避免引发波动。第一步“止血过渡”，设立保底绩效池，锁定基本工资和基础绩效，消除职工后顾之忧，同时明确6个月后的全面切换时间表。第二步“造血试点”，选择2-3个意愿强烈的科室，聚焦日间手术、特需服务等易见成效的领域，3个月内实现收支结余后，召开现场兑现大会，用“真金白银”制造示范效应。

第三步“活血固化”，成立院长牵头的运营管理委员会，每月将DRG盈亏、成本曲线、绩效发放等数据整合分析，动态调整绩效权重。参考安阳“存量固定、增量约束”的清算政策，平衡规模与效益，确保绩效总额与医院现金流同涨同跌，形成“增收-激励-再增收”的良性循环 。

四、核心底线：合规前提下的激励平衡
开源增收必须守住医疗本质与合规底线。绩效激励需设置“一票否决”条款，患者满意度低于90分即取消当月服务满意奖，杜绝为增收而忽视医疗质量的行为。在拓展特需服务、消费医疗时，严格区分基本医疗与非基本医疗，避免挤压普通患者就医资源。

同时要兼顾公平与效率，行政后勤科室绩效与医院整体增收目标挂钩，临床科室按贡献度分配，既激励核心创收部门，也调动全员参与成本管控的积极性。通过这种“全员联动、风险共担、收益共享”的机制，让亏损压力转化为创新动力，推动医院在合规前提下实现可持续发展。