在新时代背景下，抢抓人工智能发展机遇，推动公立医院数智管理转型，不仅是提升医疗服务水平、优化资源配置的必然选择，更是实现健康中国战略目标的重要支撑。

浙江大学医学院附属第一医院党委书记 顾国煜

从粗放式管理
到精细化运营

  近年来，国家高度重视数智健康发展，发布了一系列政策文件，如《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》《政务数据共享条例》《国务院关于深入实施“人工智能﹢”行动的意见》等，为人工智能技术深度赋能卫生健康事业高质量发展提供了一系列方向性指引。

  当前，公立医院正处于高质量发展的关键阶段，在运营管理方面面临多院区管理、资源配置、数据互通等共性难题。人工智能、大数据等数智技术的深度融合，不仅为医疗服务提质增效提供了全新动能，也为公立医院在优化资源配置、提升患者体验等方面带来了前所未有的机遇。加强运营管理是公立医院实现高质量发展的重要支撑，其本质在于科学配置资源、优化管理流程、提升运营效率。2020年，国家卫生健康委、国家中医药管理局印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》提出“公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称”。因此，公立医院运营管理的关键在于理顺运营机制、优化流程设计、提升数据治理能力，并通过有效的业财融合实现科学决策。

  对于公立医院管理者而言，在数智化转型中实现高质量发展，抓好运营管理，需要从以下几个方面着手：一是系统性梳理医院门诊、急诊、住院、教学、科研等核心业务流程，以及绩效管理、物价管理、医保管理、资产管理等各类经济管理活动。二是以业财融合为抓手，加强运营管理的科学性和精细化，通过全面预算管理和成本核算，摸清业务流程中的问题与断点，实现横向打通和纵向整合。三是基于全面预算的实施监控要求和成本管理的核算需求，推动医疗、人员、财务、物资等业务的互联互通，构建数据驱动的运营决策体系。四是通过运营数据资源管理，汇集医院的医疗业务和管理业务数据，经过治理形成数据资源，为各层级的决策提供支持。基于完整、高质量的数据资源，医院可以定义各类业务指标，通过动态监测和分析，还原真实的业务行为，从而形成更加科学的决策和有效的管理举措。

  公立医院在运营过程中往往面临设备分布失衡、人力资源错配、空间利用低效、制度机制缺失、信息协同不足等多个方面的问题。为解决这些问题，公立医院需要对标国家相关政策，深入分析自身现状，明确改进方向。在内涵建设上，公立医院需要构建体系化的运营架构，建立协同化的运行机制，注重科学化的绩效管理，并持续推进流程优化，从而实现从经验型管理向数据驱动型管理转变，从粗放式运营向精细化运营转变，从部门单兵作战向多学科协同作战转变。

从数智化资源整合
到医疗运营质效提升

  浙江大学医学院附属第一医院（以下简称“浙大一院”）建立多院区一体化管理模式，通过统一管理组织架构、统一人力资源调配、统一财务与绩效管理、统一后勤服务保障、统一医疗质量管理、统一医疗技术管理、统一医疗服务流程、统一设备药耗招采，实现管理同质化、资源集约化、服务人文化和运营高效化。

  公立医院促进运营管理体系精细化的关键要素有以下几点：一是战略目标对齐，医院发展定位明确，将精细化管理融入战略规划，确保运营目标与长期愿景一致；二是组织架构优化，建立扁平高效、职责清晰的管理架构，强化跨部门协同与执行效率；三是数据驱动决策，构建运营数据采集与分析系统，实现关键指标实时监控与科学决策支持；四是绩效机制完善，设计基于质量与效率的绩效考核体系，激发员工参与精细化管理的积极性。浙大一院建成全国首个基于云原生技术架构的新一代智慧医院信息平台，通过“一朵云、一张网、一套系统”，构建了院内医疗专有云数据中心，实现数据同源、业务协同。

  公立医院需要全面提升运营管理能力，优化组织架构，深入剖析并持续改进业务层面的运营流程。在有限的人力、物力、财力和空间资源下，要明确医院优先发展方向，通过核心运营数据的采集、治理和分析，为决策层提供科学依据。通过全面预算管理、全成本管理、绩效管理等现代化管理方法与工具，盘清资源要素，激活数据价值，强化业财融合，从而达到精益成本管控、提升运营效能以及激发医院内生动力的目标。

  一是盘清资源配置，激活数据要素。以数字数据来“摸清家底”，实现数据资源化；设计业务数据模型，提高业务数据质量，保障业务数据安全；通过数据质量管理、采集标准管理，不断挖掘数据价值，以业务促进数据资源建设，再以数据反哺业务。在数据治理方面，浙大一院以临床数据中心和患者“360”全景视图为核心基础，系统整合医疗、教学、科研、管理等多源异构数据，推动数据从“分散沉淀”向“资源化”转变，为科学决策与资源精准配置提供坚实支撑。医院同步搭建集成化专业质控指标平台，聚焦重点领域、重点部门和重点环节，以指标体系为导向，引导各专业科室常态化开展过程管理，实现业务闭环留痕、绩效可评价。在门诊服务场景中，患者从预约、挂号、签到、候诊到就诊的全流程时间节点均被自动采集与结构化存储。这些高颗粒度数据不仅支撑患者满意度的动态分析，也为号源分配、医生排班、诊间调度等资源优化提供实时依据，显著提升服务效率与运营韧性。

  二是强调业财融合，科学配置资源。浙大一院以全面预算管理与全成本核算双轮驱动，推动业务运营与成本管理深度融合。通过将医院年度战略目标逐层分解为可量化、可追踪的业务指标，形成上下贯通、执行有力的业务计划与行动策略。在资源整合与服务优化方面，推出“一快两好（响应速度快、医疗质量好、服务态度好）”专项行动，提升服务效能，提升患者就医体验。推行“全院一张床”管理模式，实现跨院区、跨科室床位统筹，床位使用率达96%。通过“一键约”平台，患者可在手机上预约1400余项检查检验项目，门诊平均等待时间从1小时降至17.5分钟。在急救领域，利用5G与人工智能（AI）技术实现“上车即入院”，胸痛、卒中救治时间大幅缩短。重症监护室通过可实时监测分析生命体征的重症AI大模型，实现患者病情变化的早期预警与智能辅助决策，进一步提升危重症救治能力与效率。

  三是精益成本管控，提升医院效能。面对按病组（DRG）付费等医保支付方式改革带来的挑战，浙大一院将成本意识深度融入医疗全过程，嵌入智能费用审核系统，实现费用异常实时预警、诊疗行为动态监测与成本闭环管理。通过建立合理用药多维点评机制、高值耗材多学科联合评估认证制度等精细化管理举措，有效规范临床诊疗行为，在保障医疗质量的前提下持续推动降本增效。绩效管理方面，建立分级目标与闭环监测体系，推动医院、科室与个人协同发展，强化目标传导与结果应用，促进组织整体协同与个体能动性有机统一，为医院高质量发展注入内生动力。

  四是明确价值导向，激发医院活力。浙大一院以绩效监测为抓手，将目标分解与管理闭环相结合，促进医院内涵式发展。统筹制定医院年度运营目标与关键策略，每年根据内外部环境变化趋势，对标近几年医院战略的执行结果等数据，使用技术工具进行医院未来绩效预测，并基于预测值确定目标值，保障战略规划如期完成。在此基础上，构建多层级绩效评价体系，实施差异化目标管理。依据业务类型特点对各科室目标值赋权进行差异化设置，体现分类指导与精准激励；特殊科室依据其业务属性和发展定位，动态调整考核重点与权重，切实激发学科发展活力与协同效能。

  通过数据挖掘、科学决策，实时掌握数据监测反馈，动态调整病种结构，近年来，浙大一院病种结构不断优化，核心指标持续向好，全面提升了运营效能，推动了医疗业务内涵式发展。

从经验决策
到算法决策

  医院的运营管理需要建立数据管理平台，打造以业务流程和全面预算为核心，以成本控制和绩效管理为支撑的运营数据中心，为医院提供稳定、完整、真实、可靠的数据决策依据，夯实医院高质量与精细化管理基础。破局关键在于提升数智化运营的核心价值。具体体现为：

  一是数据驱动决策。通过深度挖掘和分析运营数据，精准识别资源配置瓶颈，动态优化人、财、物配置，有效减少浪费，全面提升运营效率。

  二是智能实时预警。借助临床决策辅助系统对诊疗过程进行实时监测，及时识别潜在风险（如诊疗路径偏离、院内感染隐患等），主动干预，切实提升医疗质量与患者安全。

  三是资源协同优化。依托智能调度引擎与多院区共享资源池，实现床位、设备、人力等关键资源的跨部门、跨院区高效协同与动态调配，显著降低管理成本，提高整体资源利用效能。

  在数智化时代，公立医院管理者需转变管理思维，构建基于数据循证的医院运营管理决策支持系统，遵从循证管理原则，以证据为核心，确保每一项决策建立在最佳科学研究证据基础上，让患者的每一项诊疗和临床数据都能作为管理决策的重要依据。

  高水平的医院管理应呈现为一种高度敏捷的管理模式，注重管理工具和管理逻辑衔接的流畅性，以灵活、迅速地驾驭全局；应具备前瞻性的敏捷响应能力，凭借敏锐的洞察力，促使数据回归至业务部门，快速响应业务与人员的需求，实现真正意义上的数据闭环；融合创新导向的敏捷开发，有效推进数据分析进程，破除数据应用瓶颈，使分析成果切实服务于管理决策与运营优化。

  未来，浙大一院将以新发展理念为引领，持续深化运营管理改革，通过现代数智技术和现代化医院管理方法赋能运营管理，重点破解医疗质量与运营效率均衡发展，以及医院、科室、个人协同发展等重点难点问题，为高质量推进国家医学中心建设提供坚实保障。