基于不同职系的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具、调动全员的激励管理方法，使华西医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。

以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。

华西医院绩效管理改革

华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。

2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；

从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度； 2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；

2007年启动医师的医疗组长负责制；

2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；

2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。

薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。

据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。

1.医师医疗绩效

医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。

对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。以前华西医院像国内大部分医院一样，通过医生诊疗行为的国家定价进行评价，这种方法的缺陷是无法区分手术的难易程度和风险，导致“多劳却不多得、优劳也不优得”的现象，极大地抑制了医生从事高难度高风险手术的积极性。现在， RBRVS评价方法很大程度地改善了这个缺陷，使手术绩效和医生级别与手术难度总系数建立乘法关联，从而实现一台高难手术相当于多台普通手术的绩效效果。

对于内科医生，则采用DRGs（Diagnosis RelatedGroups）的绩效评价。 DRGs 依赖关键指标（如疾病主诊断、手术操作、合并症并发症及主要合并症并发症等）将病人进行分组来确定支付标准。最初 DRGs 以实现医疗资源标准化分配和付费管控为目的，但随着这种方法的传播，现在越来越多地被医院管理层用于医疗质量管理和绩效管理方面。DGRs的实施为医疗质量的评估提供了科学的、可比的分类方法，它将相似治疗方式和资源消耗的病例分为一组，将不同组之间的资源消耗的比重确定不同的权重，各组之间的资源消耗可以相互比较，以此作为评价医院或医师效率的凭证。一家医院的DRGs组数越多，说明其治疗领域越宽， CMI（疑难系数）越大，说明医院或医生的治疗技术难度越大。例如，假设华西医院呼吸科的平均疑难系数是1.5，耗费精力最多、做最高难度手术的医生系数可能在1.7，做最低难度手术的医生系数在1.05，这样就能将医生的付出程度通过系数表达出来。 DRGs方法的使用在很大程度上可以鼓励医生进行高难度的手术，并能给予医疗质量水平高的医生合理的薪酬。

2.护理人员绩效

护理人员绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数

护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。

3.医技人员绩效与行政后勤人员绩效

华西医院医技人员绩效采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。基于不同职系基础上的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具和调动全员的激励管理方法，使华西医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。

“华西模式”的启示与建议

医院收入在政府提供的医保资金有限性与民众健康医疗需求无限性的矛盾夹缝中艰 难求生，这种外部压力导致医院增收压力巨大。与此同时，内部医师被赋予了“自由人”身份，有自由执业的权利，国家也支持社会力量开办非营利性医疗机构，倘若医生无法在医院中获得其应有的价值体现，医院又如何能在艰难的收入增长困境中留住人才？面对这种境况，医院只有及时进行内部绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。

为了进一步改善我国公立医院绩效管理总体水平低下的现状，借鉴“华西模式”先进经验，根据《中国管理会计应用指引第600号—绩效管理》（以下简称《应用指引第600号》）的原则与方法，本文提出两方面建议。

首先是战略层面。

必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更加关注绩效管理的系统问题，关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题。

必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的，关注员工和医院的共同发展，将员工与医院的目标相统一，将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式。

必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”，人力资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化，也要考虑员工的长远利益，不仅要承担法律义务，同时也要履行社会责任。

必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。医院文化是医院的灵魂，绩效沟通正变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。

其次是执行层面。以问题为导向，建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。

应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。

应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。因此，医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点，因物制宜、因时制宜、因事制宜，一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定，并且在个性化制定医院绩效政策时优先保证；另一方面，我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证，制定各自的比例关系，确定额度，保住基本。

“工欲善其事，必先利其器”，恰当的绩效管理工具选取将会达到事半功倍的效果。通过研究行业优秀案例，并根据《应用指引第600号》，我们建议医院可以根据自身特点灵活应用平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、 360°绩效考核法、RBRVS、 DRGs等绩效评价方法。

结合人口老龄化、病种多样化、需求精深化、就诊增长化的趋势以及时代特点，采用数字化、云端化、共享化，推动“医联体”的发展，从而实现资源更有效的配置，从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。