当下，医院发展的外部环境正在发生巨大变化，给医院日常运行带来了不少压力与挑战。在这样的新时期，公立医院不仅要实现高质量发展的“三个转变”，运营体系也需要重构。

新的运营体系搭建要围绕一个主要目标展开：构建一套可持续、契合医院自身特色且能支撑高质量发展的经济运营体系。

其又可以拆分为三个方面：一是确保经济收支平衡；二是将重点工作的经济保障落实好；三是调动相关团队的工作积极性，形成推动发展的合力。

要重构运营体系，关键在于打造四个高效的闭环子系统，并通过实时数据监控各个环节的运行情况，不断优化效率，最终形成完整运营架构。

其中，以学科建设为中心的子系统，核心是通过明确学科定位构建业务逻辑，从而打造医院的核心竞争力；

以内外顾客为中心的子系统，要靠搭建多元渠道形成传播逻辑，帮助拓宽业务渠道；

以支付制度改革为中心的子系统，需借助模式转型建立价格逻辑，应对经济压力；

以业务资源为中心的子系统，则要通过运营管控梳理效率逻辑，提升整体运营效率。

先说说业务逻辑，这部分要以学科建设为支撑，核心是瞄准特定的潜在患者需求，提供有价值的医疗服务。

构建业务逻辑，需要医院和学科做好定位。新的发展模式下，不是病人越多越好，也不是什么病人都收， 重点要关注两类病组，一类是学科附加值高的，能带来未来经济收益；另一类是经济附加值高的，能保障当下收益，通过清晰的学科定位筑牢医院的核心竞争力。

具体来说，要以患者健康价值为导向优化诊疗方案，走价值医疗之路；聚焦自身优势领域，打造学科独有的特色技术；还要围绕患者从就医到康复的全流程场景，提升服务质量。

再看传播逻辑，是要通过多种渠道，把医院的学科能力精准传播出去，让目标患者和基层医生心里有数。当他们有需求的时候，能首先想到自家的医院和医生。

线下可以多深入基层，开展质控、帮扶和业务培训，也可以走进单位、社区，组织义诊和健康科普活动；

线上则要优化宣传发布模式，比如患者看完学科科普视频或微信推文后，能直接跳转挂号页面。

价格管理要重点关注 “收入规模与结构优化” ，核心目标是保证医疗服务实现合理补偿，以此应对医保支付改革带来的影响。做好价格工作，需要医院和学科关注、研究、管控病组实际支付的费用。

首先，要根据学科在区域内的业务量份额制定差异化的病组价格策略，推动同行之间、不同年度之间形成价格共识，避免恶性竞争，为学科发展留下经济空间；

其次，要积极申报医务性项目价格，让医务人员的劳动价值得到合理体现；另外，还要清楚认识到支付制度对医院经济运行的结构性影响，在行业、医院、病例三个层面，和医保基金经办机构建立常态化的谈判机制。

效率逻辑则以绩效为导向，致力于优化资源配置。效率管理要围绕各项业务活动的全流程管控，提高资源使用效率和投入产出比，关键是用好预算管理、流程管理、全成本管理和绩效管理这四大工具。

事前的预算管理，要依据业务计划科学配置资源，比如人力资源要做到 “人岗相配”，不盲目追求高学历人才，设备投入要 “功能适配”，不盲目采购高端设备；同时还要加强和高校、科研院所、企业的合作，对优质资源秉持 “只求所用不求所有” 的理念，降低运营成本。

事中要做好流程管理和全成本管理，一方面以患者为中心优化流程，删掉那些无效或低效的环节，另一方面按照资源使用定额，做好过程中消耗的管控和记录。

事后的绩效管理，要从业务和经济两个维度考核责任主体，把考核结果和薪酬分配、后续资源配置直接挂钩，充分激发团队的积极性。

四个子系统之间，密切关联。

第一，要聚焦特定患者，打造业务竞争力。

第二，要围绕目标患者和基层医生，做好口碑打造和传播。

第三，通过合理定价和医保谈判，保障业务能获得合理的经济补偿。

第四，通过全流程的资源管控，在业务开展过程中实现降本增效。

应对严峻的运营环境，需要医院改变思路，由过去粗放式的运营，转为精益式的运营。

要从过去 “不算账或者只算医院大账” ，转变为 “算病组收支和资金流细账”；在关注层面上，要从 “聚焦项目层面” 深入到 “作业层面”，仔细优化每个诊疗环节，提升细节处的效率；在管理周期上，要从 “只关注运营结果” 拓展到 “全生命周期运营”，做到每个环节都 “有规划、有举措、有记录、有考核”，最终实现运营质量的提升和团队活力的激发。