提示：县级医院面临“亏损”巨大压力，许多地方政府规定医院亏损“绩效工资”要下降减亏，绩效工资下降影响到医务人员积极性调动和发挥，医院亏损进一步扩大，导致亏损的主要原因是收入遇到了增幅天花板，各项“成本”居高不下，如何化解“成本”成为当务之急，县级医院的经济压力山大，为了强基层建立分级诊疗体系，地方政府要重点帮助化解医院“成本”，让医院轻装上阵，保障医务人员待遇，防止优秀医务人员流失带来的影响和冲击。县级医院当前面临着严峻的经济挑战，亏损面不断扩大，亏损额持续增加，这对医院的生存与发展构成了极大威胁。在此困境下，部分地方政府出台政策，要求医院亏损时缩减薪酬总量，降低绩效工资金额。然而，绩效工资作为激励医务人员的关键因素，其下降是否真能实现 “减亏”，还是会进一步加剧 “亏损”，需要我们深入剖析医院 “亏损” 的根源，并探寻有效的 “成本” 化解策略。

一、医院 “亏损” 原由分析

1、药品耗材零加成政策补偿不到位

自药品耗材零加成政策实施以来，医院失去了这部分重要的收入来源。尽管政策初衷是减轻患者负担，但在实际执行过程中，政府的补偿未能充分弥补医院的损失，导致医院运营资金出现缺口。

2、DRG/DIP 支付方式改革

DRG（疾病诊断相关分组）和 DIP（按病种分值付费）支付方式改革旨在控制医疗费用不合理增长，提高医保基金使用效率。然而，对于县级医院而言，在适应这一改革过程中面临诸多困难。由于疾病编码准确性不足、医疗服务行为规范程度不够等问题，医院在 DRG/DIP 付费中可能面临亏损风险。

3、财政补助增长滞涨或负增长

县级医院作为提供基本医疗服务的公益机构，财政补助应是其重要的资金来源之一。但近年来，部分地区财政压力增大，对县级医院的补助增长缓慢甚至出现负增长，使得医院在基础设施建设、设备购置、人才培养等方面的投入受限。

4、医保监督飞检罚款

为维护医保基金安全，医保部门加强了对医疗机构的监督检查，医保监督飞检成为常态。部分县级医院由于内部管理不规范，在医疗服务收费、医保报销等环节存在违规行为，导致被处以高额罚款，进一步加重了医院的经济负担。

5、疫情冲击人员增幅过快

新冠疫情期间，县级医院承担了大量的防控与救治任务，为满足工作需要，不得不增加医务人员数量。疫情过后，人员冗余问题凸显，人力成本大幅增加，给医院运营带来压力。

6、改善就医环境投入较大

为提升患者就医体验，县级医院加大了对就医环境的改善投入，如新建或改造门诊楼、住院楼等。这些项目往往投资巨大，且短期内难以收回成本，增加了医院的财务压力。

7、病床扩张使用率下降

部分县级医院为追求规模扩张，盲目增加病床数量。但由于区域内医疗需求有限，加上基层医疗机构服务能力提升，导致病床使用率下降，资源浪费严重，单位医疗成本上升。

8、盲目购置大型设备投资效益较低

一些县级医院为提升自身竞争力，在未充分进行市场调研和效益评估的情况下，购置了大量大型医疗设备。然而，由于设备维护成本高、患者检查量不足等原因，设备投资效益未能达到预期，成为医院的沉重负担。

9、达标上等学科扩围患者有限

为提高医院等级和学科水平，县级医院积极开展达标上等工作，拓展学科范围。但在实际运行中，由于缺乏足够的患者支撑，新开展的学科业务量不足，投入产出失衡，导致医院运营成本增加。

10、经济下行医疗消费降级：受经济下行影响，居民收入增长放缓，医疗消费意愿下降。部分患者选择减少不必要的医疗检查和治疗，或者前往收费较低的基层医疗机构就诊，导致县级医院门诊量和住院量下滑，收入减少。

二、医院 “成本” 十大化解之策

1、重构补偿机制：探索药品耗材“阶梯加价”

鉴于药品耗材零加成政策给医院带来的巨大冲击，可考虑实行阶梯加价政策。对于常用的、基本的药品和耗材，维持零加成或低加成；对于一些特殊的、高端的药品和耗材，适当降低加成比例。这样既能在一定程度上弥补医院的成本损失，又能避免过度增加患者负担。同时，加强对药品耗材采购的管理，通过集中采购、与供应商谈判等方式，降低采购成本。

核心： 在严格监管前提下，允许医院对临床必需、不可替代的药品耗材收取合理的差别化服务费（非简单加成），体现药学服务和供应链管理价值。

关键： 需明确目录、严格监管、公开透明，避免加重患者负担。

2、稳定支付预期：力推DRG/DIP“费率/点值”稳定机制

医保部门应根据县级医院的实际运行情况，科学合理地确定 DRG/DIP 支付的费率和点值，并保持相对稳定。在制定费率和点值时，充分考虑医院的历史数据、医疗服务成本、地区差异等因素，避免因费率和点值过低导致医院亏损。同时，加强对医院的培训和指导，帮助医院提高疾病编码准确性和医疗服务行为规范性，适应 DRG/DIP 支付方式改革。

核心： 积极与医保部门沟通协商，建立科学、动态调整但相对稳定的费率/点值形成机制，确保医院收入可预期、可持续。

关键： 加强医院内部病案首页质控和成本核算，适应支付改革。

3、规范监管执法：倡导医保飞检“罚教结合、过罚相当”

医保监督飞检对于规范医院医保基金使用行为具有重要意义，但在罚款时应遵循适度原则。对于医院的轻微违规行为，应以教育整改为主，避免过度罚款；对于严重违规行为，依法依规严肃处理，但罚款金额应与违规情节相适应，确保医院能够承受。同时，医保部门应加强与医院的沟通，帮助医院建立健全内部管理制度，规范医保基金使用流程，减少违规行为的发生。

核心： 呼吁医保监管部门在严格执法的同时，加强事前指导和过程沟通，罚款尺度应合理、透明，避免“以罚代管”，为医院留出整改空间。

关键： 医院自身需强化合规管理，源头防范违规风险。

4、优化人力结构：刚性落实“三定”，推动“减员增效”

实施定岗、定编、定责的 “三定方案”。根据医院的实际业务需求，合理确定行政后勤及临床科室的岗位设置和人员编制，精简冗余人员，提高工作效率。在实施过程中，要充分考虑员工的利益，通过转岗培训、合理分流等方式，妥善安置富余人员，避免引发社会不稳定因素。同时，加强对员工的绩效考核，将工作绩效与薪酬待遇挂钩，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。

核心： 严格依据编制标准（定岗、定编、定员）梳理人员结构。通过自然减员、转岗分流、绩效考核末位调整、购买服务（非核心岗位）等方式，控制人力成本总量增长，提升人均效率。

关键： 政府需支持医院优化人员结构，保障改革平稳推进。

5、化解历史包袱：政府主导“化债”，轻装上阵

县级政府应切实履行对县级医院的投资责任，加大对医院基础设施建设、设备购置、人才培养等方面的投入。对于医院因历史原因形成的债务，政府可通过财政资金、专项债券等方式，帮助医院化解债务，减轻医院的财务压力，让医院能够轻装上阵，专注于医疗服务质量的提升。

核心： 地方政府切实承担公立医院投入责任，对因政策性因素（如零加成、抗疫）和必要基建投入形成的历史债务进行专项审计、分类化解（如债务置换、财政补助、延长还款期等）。

关键： 将医院从沉重的债务利息和还款压力中解放出来。

6、盘活存量资源：严控规模，推动“病床缩减”与“设备共享”

对医院的病床规模进行合理评估，根据实际需求和病床使用率，适当缩减过剩的病床数量，避免资源浪费。同时，对于医院闲置的大型医疗设备，可通过建立区域医疗设备共享中心等方式，实现设备的共享使用，提高设备利用率，降低设备购置和维护成本。

核心： 停止盲目扩张病床，对长期闲置或低效病区进行整合、关停或转型（如康复、养老）。建立区域医疗设备共享中心（如影像、检验），提高大型设备利用率，摊薄单次使用成本。

关键： 区域卫生规划引导，打破医院间壁垒。

7、整合区域资源：深化医共体，强化“学科整合”与“服务拓展”

积极推进医共体建设，加强县级医院与基层医疗机构之间的协作与联动。通过学科整合，合理分配医疗资源，避免重复建设和无序竞争。县级医院应充分发挥自身的技术优势，加强对基层医疗机构的技术指导和人才培养，提升基层医疗机构的服务能力。同时，拓展医疗服务范围，开展特色专科服务，吸引更多患者前来就医，提高医院的业务收入。

核心： 做实紧密型县域医共体，实现人财物统一管理。整合县域内重复、弱势学科，集中资源做强核心专科。向下延伸服务（如派驻专家、远程短视频诊疗），向上转诊疑难重症，拓展健康管理、居家医疗、医养结合等新业态，开辟增量收入。

关键： 医保支付、人事薪酬等配套政策支持。

8、精细成本管控：健全“成本核算”，实施“全过程管控”

建立健全成本核算体系，对医院的各项成本进行精细化核算，明确成本构成和成本控制重点。加强对采购、库存、后勤等环节的成本管理，通过优化采购流程、降低库存积压、提高后勤服务效率等方式，降低运营成本。同时，加强对医疗服务过程中的成本控制，规范医疗行为，避免过度医疗和浪费，提高医疗资源利用效率。

核心： 使用誉方医管“精益运营成本核算与管控信息系统”，建立覆盖全科室、全项目、全流程的精细化成本核算体系（如基于DRG/DIP的病种成本核算）。将成本管控目标分解到科室、个人，加强预算管理、采购管理、库存管理、能耗管理，严控跑冒滴漏。

关键： 成本数据与绩效考核、资源配置强关联。

9、革新激励引擎：推动“绩效方案”向价值医疗转型

对绩效核算方案进行变革转型。借鉴誉方医管“多维价值积分驱动绩效管理模式”，建立基于多维度目标管理的绩效分配模式，综合考虑岗位工作量、服务质量、技术能力、成本控制、患者满意度等因素，进行全面考核。将考核结果与医务人员的薪酬待遇、职称晋升、评先评优等挂钩，充分调动医务人员的积极性和创造性，提高医疗服务质量和工作效率。

核心： 摒弃以收入、利润为核心的旧模式。构建基于业务量、DRG/DIP病种难度/成本、CMI值、医疗服务质量和效率（如时间消耗指数、费用消耗指数）、成本管控效果、患者满意度、教学科研等维度的综合绩效评价体系。引导医务人员关注合理诊疗、控制成本、提升效率与质量。

关键： 方案设计科学透明，确保激励有效、公平。

10、数字赋能提效：加强“信息化建设”，实现“精益运营”

加大对医院信息化建设的投入，通过引入誉方医管先进的精益运营智能决策信息管理系统，实现医疗服务流程的信息化、智能化。利用信息化手段，加强对医院运营数据的实时监测和分析，及时发现问题并采取针对性措施加以解决。通过精益运营管理，优化医院管理流程，提高管理效率，降低管理成本，提升医院整体运营水平。

核心： 加大投入建设集成高效的医院信息系统（HIS升级、HRP资源规划系统）。利用大数据、AI技术赋能：智能排班优化人力、智能物料管理降低库存、智能能源管控节约能耗、智能医保审核前置预警、运营BI驾驶舱辅助决策。通过数字化、智能化手段，实现运营管理的精准化和精益化，提升效率，降低成本。

关键： 打破信息孤岛，实现数据互联互通，支撑管理决策。

总之，县级医院的 “亏损” 问题是当前医疗卫生体制改革中面临的一个重要挑战，需要政府、医保部门、医院等各方共同努力，通过实施有效的 “成本” 化解策略，帮助医院摆脱困境，实现可持续发展。只有这样，才能保障县级医院的医疗服务质量，提高医务人员的积极性，为广大群众提供更加优质、高效、便捷的医疗服务，推动分级诊疗体系的建立和完善。