提示：在经济下行和医院持续亏损的压力下，行政后勤部门因非医疗核心职能、人力成本占比高且可替代性强，“减薪减员”成为必然，成为医院缩减开支的“第一刀”，必然首当其冲。

医院粗放式的规模扩张发展模式，因为DRG/DIP付费的影响和冲击，受经济下行及不确定性因素影响，导致患者就医需求延迟和下降，医院为“缺病人而发慌”，医院亏损面和亏损额在不断扩大，医院经济“压力山大”，一线医务人员的收入下滑，如何充提高他们的收入分调动积极性，钱从何来？降低庞大的行政后勤人员费用向一线倾斜成为绕不去的“坎”，“减薪减员”成为必然，成为医院缩减开支的“第一刀”，必然首当其冲。

一、行政后勤“减薪减员”为何首当其冲？

1、医院收入端坍塌

DRG/DIP付费的“收入天花板”：医保支付从“按项目付费”转向“按病种打包付费”，倒逼医院控制成本，粗放式扩张模式难以为继；

患者流量下降：经济下行导致部分患者延迟就医，轻症转向基层医疗机构，三级医院“虹吸效应”减弱，床位空置率上升。

2、成本端刚性攀升

人力成本占比超40%：行政后勤人员冗余（部分医院占比超30%）、薪酬体系僵化（“大锅饭”绩效），挤占临床科室资源；这种 “头重脚轻” 的结构面临极大挑战，倒逼医院压缩非医疗成本，行政后勤作为间接成本项首当其冲。

3、资源再分配的必然性

临床与后勤的“零和博弈”：传统后勤管理可替代性强，医疗核心业务（如手术、诊疗）的专业性难以替代。医院亏损下面临“保临床”或“保后勤”的选择，一线医护的积极性与服务质量直接决定医院生存，因此，在医院面临经济压力时，管理者通常会优先保障一线医疗服务的正常运转，同时优化非核心部门的成本，通过行政后勤部门的裁员或减薪可以为医院节省资金，从而将更多资源投入到临床服务中。

4、绩效平均主义陷阱

在绩效分配体系中，行政后勤人员由于缺乏量化考核指标，许多医院采取平均绩效，绩效高低差异下的平均导致陷入“平均主义陷阱”，许多临床一线人员的绩效还没有行后人员的平均绩效高，这也是让医务人员诟病的地方。行政后勤减薪减员，打破平均主义，优化资源配置，提升一线医护积极性，确保医疗服务质量，缓解医院经济压力，实现可持续发展。

二、行政后勤“减薪裁员”的难点

1、内部矛盾激化风险

医院行政后勤有三类人群，一类是管理精英，一类是关系“群雄”，一类是“历史负担”。“关系户”清理是难题，部分行政岗位存在历史遗留的“裙带关系”，强制减员易引发举报、上访，降薪可能触发消极怠工，甚至影响医院日常运营。历史负担”人员安置棘手，老员工经验丰富但效率低下，平衡各方利益难。

2、服务质量滑坡风险

过度压缩后勤人力可能导致医疗支持系统效率下降（如设备维修延迟、物资配送出错）；外包服务监管缺位可能引发患者投诉（如保洁不到位、安保漏洞）。

3、政策与法律合规风险

公立医院编制内人员裁撤需符合《事业单位人事管理条例》，薪酬调整需通过职代会表决，程序合法性至关重要，操作不当易引发矛盾冲突。

三、行政后勤“减薪裁员”成必然

1、行政后勤“减薪”第一刀

三明医改经验行政后勤薪酬不超过全院的10%，许多医院远远超过这个比例，在工资总额有限的情况下，行后人员薪酬挤占了一线医务人员的薪酬，导致一线医护积极性受挫。合理调整下降行政后勤薪酬，释放更多资金用于临床，成为行政后勤改革第一刀。

2、组织再造“减员”第二刀

梳理医院行政后勤部门，围绕精简高效通过组织结构再造，整合目前“多如牛毛”的行政后勤科室，建立科学合理的定岗定编制度，为减员做好充分准备，精简冗余人员，确保关键岗位高效运转，成为行政后勤改革第二刀。

3、智慧管理能力“淘汰”第三刀

提升信息化管理水平，加快智能化管理系统建设，对一些不能适应信息化要求的人员，通过能力倒逼“淘汰”一批，成为行政后勤改革第三刀。

4、转岗分流“自救”第四刀

为下岗的行政后勤人员提高院内就业岗位，利用医院辅助资源，成立公司商业运作，让其转岗分流，尽可能不要推向社会，实现内部消化，减少社会负担。同时，提供职业培训，助其提升技能，拓宽再就业渠道，确保平稳过渡。此举既优化了医院结构，又彰显人文关怀，为医院长远发展奠定坚实基础。

公立医院公益性的政治要求，政府与公众要求医院控制不合理成本（如“养闲人”），确保医保资金用于诊疗服务而非行政消耗，降低医疗费用负担。

四、行政后勤“减薪裁员”的必然性总结

行政后勤“减薪裁员”的必然性，实质是公立医院从规模扩张转向价值医疗、从粗放管理转向精益运营的缩影。这一过程需以三个平衡为核心：

成本与质量的平衡：避免因过度裁员引发服务崩塌；

效率与公平的平衡：保障被裁员工的合法权益与社会稳定；

短期阵痛与长期收益的平衡：通过改革释放的资源必须转化为临床服务能力提升。

唯有将减薪裁员纳入医院整体战略转型框架，才能将其从“无奈之举”升华为“重生契机”。

五、从 “被动瘦身” 到 “系统重构”

1、职能转型

职能定位从 “管理型” 转向 “服务型”，将原多余的行政人员转型为 “服务专员”，薪酬与服务量挂钩，既降低成本又提升效率。

2、薪酬变革

行政后勤人员绩效“削峰填谷” ，差异化减薪成为必然，不同行政科室结合职能，采取不同的减薪策略成为必然。

3、“岗位再造”

自动化替代减少人力需求，业务外包后，医院行政后勤编制大幅缩减，剩余人员需重新定位，强化专业技能培训，转型为高效服务团队。

4、减薪裁员的“操作指南”

（1）分步实施，避免 “急刹车”

第一步：价值评价（如开展岗位价值评估，誉方医管采取科室岗位价值与岗位价值评价相结合，结合个人资历系数，为医院提供科变岗变薪酬变动的模型）；

第二步：试点先行（选择后勤服务部门率先推行绩效改革）；

第三步：政策配套（提供转岗培训，如将行政人员培训为 “健康管理师” 充实到社区医疗点）。

（2）用数据说话，减少争议

公示成本结构，医院向职工代表大会公布 “行政后勤人力成本占比，获得减薪减员方案支持；

量化减薪用途：明确 “节约资金用于一线绩效、用于学科建设”，增强员工认可度。

（3）法律合规与人文关怀并重

减薪程序合规：通过职工代表大会讨论方案，加强人文关怀，设立“缓冲期”与“心理疏导”，确保员工平稳过渡；权益保障：依法补偿，提供职业再培训机会，确保员工合法权益不受侵害，同时注重情感抚慰，营造理解与支持的和谐氛围。

行政后勤的 “减薪裁员” 不仅是成本控制手段，更是医院管理体系现代化的 “试金石”。成功的关键在于：以技术替代降低人力依赖，以流程再造提升服务效率，以薪酬重构实现价值分配公平。当行政后勤从 “成本中心” 转变为 “效率助推器”。

总之，医院粗放式发展模式已经不可持续，面对外部形势的巨变，医院必须转变思路和观念， 走精细化内涵质量发展之路，以创新驱动，深化公立医院改革，推进体系、模式、管理、科技创新，精细化管理质量、服务、运行，实现以人民健康为中心的办院模式，成为健康中国建设的主力军。

呼吁：医院行政后勤人员要积极适应改革，混日子“躺平”时代一去不复返，只有练好内功，成为不可或缺的专业人才，才能在变革中立足。