提示：随着“三个全覆盖”的外部环境巨变，医院增收遇到“天花板”瓶颈，医务人员对绩效期望值依然强劲，现行激励导向粗放式发展的绩效核算方式面临极大挑战，医院绩效必然与时俱进发生巨变，实现“三大转变”。

随着DRG/DIP今年的全覆盖以及省内异地医保纳入其中，医保支付“缩水”控费力度前所未有；三明医改经验五年全覆盖，2027年医共体全覆盖以及区域内医技检查互认全面推行；特别是经济下行下医疗消费降级，都将对医院增收产生重大冲击，“医疗收入增幅” 遇冷，医院增收遇到了“天花板”瓶颈，政策推动医院工资总额预算管控下基本稳定工资占比提升，绩效工资占比下降，绩效工资总额预算增量遇到难点，现行激励导向“多做项目多收入多得”的绩效核算方式面临巨大极大挑战，医院绩效必然与时俱进发生巨变，实现“结果核算向过程管理激励转变、收入驱动向成本驱动转变、单一经济价值激励向符合多维价值激励转变”三大转变。

一、医疗增收遇冷背景下绩效降幅及停发现象十大诱因剖析

当前医疗机构普遍面临医疗收入增速放缓与绩效水平下滑的双重压力十大核心。

1.宏观经济承压催生医疗消费降级：受整体经济增速放缓影响，居民医疗支出呈现消费降级特征，延迟就医现象显著增加，直接导致医疗收入增速进入平台期或负增长区间。

2.集采政策冲击药品耗材收益结构：高值耗材与药品集中带量采购常态化推进，虚高价格空间大幅压缩，既削弱医疗收入增长动能，更深刻影响医务人员"社会补偿待遇"体系，倒逼医务人员对绩效分配的敏感度显著提升。

3.门诊统筹改革重构就医行为模式：医保支付制度改革纵深推进，门诊共济保障制度全面实施，促使原有住院需求向门诊转移。由于门诊次均费用显著低于住院，结构性调整客观上抑制了医疗收入增速。

4.价格调整倒逼服务能力升级：新版医疗服务价格方案实施，调升临床技术服务价值，调降医技检查项目定价。对于学科建设相对滞后的医疗机构，检查收入降幅远超技术服务提价空间，形成收入增长阻滞效应。

5.DRG/DIP支付改革加剧竞争烈度：区域总额预算框架下的新型支付体系，引入市场化竞争机制突破传统转诊壁垒。在有限医保资金池约束下，医疗机构争抢病源导致医保资金"购买力"稀释加速，叠加运营成本刚性攀升，形成绩效水平螺旋式下降态势。

6.监管强化规范医疗行为边界：多部门联合开展的医院巡查、飞行检查形成常态监管压力，强力规范诊疗服务标准。非合规收费项目大幅缩减，在净化行业生态的同时客观制约收入增长空间。

7.总额管控弱化创收激励效能：实行与业务量脱钩的工资总额管理制度，通过绩效考核指挥棒引导公益性回归。但业务增量与薪酬分配脱钩机制，客观上削弱医务人员服务供给积极性，形成增收乏力与绩效缩水的双向困局。

8.传统核算方式放大下行压力：沿用RBRVS或收支结余提成等传统绩效模型，使医疗收入下滑直接传导至分配环节，缺乏风险缓冲机制的设计缺陷在行业下行期暴露无遗。

9.规模扩张后遗症集中显现：前期粗放发展积累的运营压力进入释放周期，固定成本刚性支出与业务量收缩形成剪刀差。叠加后疫情时期财政补偿机制尚未健全，部分机构已陷入绩效缓发停发的运营困境。

10.薪酬结构调整政策刚性约束：三明医改经验全国推广背景下，基本工资占比提升与绩效总额控制形成制度性天花板，行业分配格局进入深度调整期。

二、目前医院绩效主要存在的 “十大问题”

当前公立医疗机构绩效薪酬分配体系存在显著失衡现象，严重制约医务人员职业积极性。经系统分析，其不公性主要体现为以下十大结构性矛盾。

1.经济导向与公益属性失衡：政府财政拨款仅占公立医院收入总额的10%以下，成本补偿压力迫使绩效机制过度向经济效益倾斜。以"科室收支结余提成制"和"RBRVS项目点值法"为代表的分配模式，实质形成"创收竞赛"机制，诱发过度医疗行为，既背离多劳多得原则，更削弱医疗机构公益属性，加剧患者就医负担。

2.成本分摊机制失准：现行全成本核算体系将固定资产折旧、管理费等不可控成本按会计标准机械分摊，忽视临床科室专业特性差异。部分高社会效益科室因固定成本占比过高导致收支结余虚低，绩效总量遭不合理压缩。尤其在新技术引进阶段，设备折旧成本陡增与收入增长滞后的剪刀差，严重抑制学科创新发展动能。

3.服务项目定价偏差：诊疗项目数量与质量的价值评估体系缺位，RBRVS核算模式难以客观反映不同科室的医疗技术含量。收费项目数量差异直接导致绩效级差，使得急诊、儿科等基础性学科陷入"多劳少得"困境。

4.学科发展基础失衡：大型设备依赖型科室借助高值检查项目获取超额绩效，而依赖智力密集型的基础临床科室却因设备投入少、收费标准低，长期处于绩效分配链末端。这种"重硬轻软"的分配导向，加剧学科发展生态畸形。

5.平均主义回潮隐患：部分机构将绩效工资异化为固定福利，脱离工作量与贡献度的考核基准，导致组织惰性滋生。科室二次分配中"大锅饭"演变为"小锅饭"，优秀人才价值兑现渠道受阻，严重削弱团队竞争活力。

6.前勤后勤价值倒挂：行政后勤人员绩效绑定临床均值，形成"旱涝保收"机制。与之形成鲜明对照，部分一线科室因成本管控压力反而面临绩效归零风险，严重违背"向临床倾斜"的分配原则。

7.临床医技收益错配：在药占比严控政策下，医技科室依托检查项目提成实现绩效快速增长，而承担核心诊疗责任的临床医师群体却面临绩效增长瓶颈，形成"技术贬值、设备升值"的扭曲格局。

8.二次分配秩序紊乱：科室内部存在"医护绩效倒挂""编内外同工不同酬"等制度性歧视。

9.绩效核算单元划分粗放，未能精准反映不同岗位技术难度、风险系数与劳动强度，造成人才价值评估系统性失真。

10.考核体系科学性缺失：医疗质量、患者满意度等核心指标缺乏有效量化工具，绩效管理陷入"重经济指标、轻质量指标"的短视循环。行政、临床、医技、后勤四大板块的绩效评估长期缺乏差异化标准，难以构建公平的价值评价体系。

三、医院绩效必须与时俱进实现 “三大转变”

随着医改政策纵深推进，在医保支付方式改革的战略牵引下，DRG/DIP支付体系重构了医疗机构运营逻辑，实现从"后付制"到"预付费制"的颠覆性变革。这种制度性变革彻底斩断医院收入与医疗服务量的直接关联，使医疗质量、运营效率和成本管控能力成为决定医疗机构生存发展的核心要素。面对医疗生态的系统性重构，医院绩效管理体系亟待实现"三大战略级转型"。

1.核算型激励向过程型赋能跃迁：从滞后性结果核算到前瞻性过程激励的范式转换，标志着医疗机构组织管理进入3.0时代。该转型通过全流程赋能员工行为轨迹，构建持续高绩效的良性循环机制。传统的结果导向管理模式犹如"绩效黑箱"，往往忽视医疗行为过程中的价值创造节点。过程精准激励体系通过解构诊疗全流程、锚定关键价值节点、构建动态反馈机制，形成PDCA闭环管理。这种"即时激励、动态修正"的机制，打破传统绩效管理的"秋后算账"模式。在数字化转型背景下，该体系通过颗粒化诊疗行为单元，实现了从经验管理到数据治理的跨越，本质上构建了"价值创造-精准激励-持续改进"的螺旋上升机制。

2.规模扩张型向精益运营型进化：在DRG/DIP支付改革与医疗控费常态化的双重驱动下，医疗机构正经历从"收入竞赛"到"价值医疗"的战略转型。新型绩效体系要求将成本管控深度融入诊疗服务全链条，通过临床路径优化、资源效率提升和运营流程再造，实现"降本增效"与"提质升级"的协同发展。这种转型使医院从被动应对医保控费转向主动构建成本竞争优势，在病种结构优化、诊疗方案创新和医疗资源整合中培育新型核心竞争力。

3.经济单维激励向价值多维评估跃升：绩效管理正经历从"货币计量"到"综合价值"的范式跃迁。新型积分制绩效体系构建了融合质量、效率、成本控制、患者体验、学科建设和科研创新的复合评价维度，通过动态权重算法实现精准价值计量。医疗机构战略重心已从经济指标拓展到质量安全、患者体验、学科创新等价值维度，在保障医疗可持续发展的同时，构建了医教研协同发展的长效激励机制。

四、构建多维价值驱动积分绩效管理体系的路径

面对医改新趋势，医疗机构亟需构建多维价值驱动的积分制绩效管理体系，通过创新管理机制激活组织活力，实现绩效管理从量变到质变的跨越式发展。

1.精准锚定战略坐标：基于医院中长期发展规划与功能定位，运用目标管理工具将战略愿景逐级拆解为可量化、可追踪、可溯源的科室KPI与个人OKR，形成三级目标传导网络。

2.构建全景评估维度：设计横跨医疗质量、运营效率、成本管控、患者体验、学科发展、科研转化六大领域的指标体系，运用德尔菲法确定差异化权重系数，实现360度精准画像。

3.创新价值计量模式：建立智能积分银行系统，将诊疗行为、科研产出、教学贡献等多元价值要素转化为可量化的积分资产，打通积分兑换晋升通道、进修资源、弹性福利的赋能链路，激发医务人员内生动力。

4.实施动态绩效追踪：构建PDCA闭环管理系统，通过月度简报、季度述评、年度考核三级评估机制，运用大数据可视化技术实现绩效表现的实时反馈与动态校准。

5.深化激励杠杆效应：建立绩效系数与薪酬结构、职称评审、人才工程申报的深度绑定机制，打造个人成长与组织发展同频共振的价值生态，驱动医院核心竞争力螺旋式上升。

面对医改新业态，医院绩效调整是医院实现可持续发展的必然选择。医院应积极应对医改挑战，转变绩效理念，调整绩效核算方式，创新绩效激励机制，构建多维价值驱动积分绩效管理体系，加强成本控制，提升医疗服务质量，优化收入结构，加强学科建设，推进信息化建设，以适应医改新业态的要求，实现医院的高质量发展。