摘要：绩效作为调动医务人员积极性法“法宝”，对于医院增收发展功不可没，如今随着医保支付方式改革深化、DRG/DIP全面落地，单纯“算账式”绩效核算，随着绩效占比逐步下降，如何调动积极性实现医院高质量发展可持续性，成为摆在绩效管理面前绕不去过的坎。绩效作为基本工资以外的补充，并非简单计数与分配，而是价值导向的管理杠杆，转向以病种难度、技术含量、患者满意度、成本控制等多维指标为标尺，推动医务人员从“多做多得”走向“优劳优得”势在必行。

关键词：绩效核算、绩效评价、优劳优得

目录

【深度思考】从“算账”到“评价值”：DRG/DIP时代医院绩效转型的必然之路

一、 时过境迁：传统绩效核算的 “黄金时代” 已落幕

1.1 “人有多大胆，床有多大产” 的粗放增长已成历史笑谈

1.2 绩效核算将医务人员引向 “数量优先” 的单一赛道

1.3 公益性回归号角下，趋利性核算的政策风险持续高企

1.4 单一核算体系犹如 “无刹车的列车”，暗藏运营危机

1.5 重 “算账” 轻 “评价”，忽视科室与医务人员的综合价值

1.6 政策硬性要求：医院绩效核算改革已是箭在弦上

二、 破局之道：构建以价值创造为核心的绩效评价新范式

2.1 合规为先：规避政策红线是绩效管理的第一要务

2.2 风险防控：筑牢医院经济可持续发展的 “防火墙”

2.3 激发活力：破解 “躺平” 困局，调动医务人员内生动力

三、 路径跃升：以多维价值坐标，搭建绩效评价新体系

3.1 转型必然：绩效核算向绩效评价的 “势在必行”

3.2 核心支撑：重构十大维度的价值评价坐标

3.2.1 业务量效率价值

3.2.2 医疗技术难度价值（CCHI）

3.2.3 手术疑难程度价值（四级十二档）

3.2.4 病种风险程度价值（DRG/DIP）

3.2.5 控费降本价值

3.2.6 关键 KPI 价值

3.2.7 科教研价值

3.2.8 专科能力建设价值

3.2.9 医疗服务能力价值

3.2.10 市场品牌美誉度价值

3.3 量化工具：以积分制锚定价值贡献，实现公平分配

3.4 体系升级：基本工资与绩效工资同步纳入考核评价

四、 结语：绩效评价是核算功能的升级，更是价值的延伸

引言：深度思考 —— 医院绩效为何要 “换赛道”？

在医疗改革的浪潮中，医院绩效管理正处于转型的关键节点。随着医保支付方式改革的持续深化，DRG（疾病诊断相关分组）/DIP（病种分值付费）全面落地，公立医院的薪酬结构也在悄然发生改变，固定薪酬占比稳步提升。在此背景下，传统的 “算账式” 绩效核算模式，因过度依赖业务收入，弊端日益凸显，陷入了 “多收多得” 的趋利困境。这不仅背离了公立医院的公益性导向，也难以契合 “收入封顶” 的医保支付新规则。

从政策要求来看，国家对公立医院回归公益性的期望愈发强烈，对医院绩效核算方式的改革也提出了明确要求。从医院发展的实际痛点出发，单纯的绩效核算已无法满足医院在新形势下对医务人员积极性的调动，以及对医疗服务质量提升、成本控制等多方面的需求。因此，深入剖析绩效核算向绩效评价转变的底层逻辑与实践路径，推动医务人员从 “数量优先” 转向 “优劳优得”，已成为医院实现高质量发展、注入内生动力的必由之路.

"绩效核算为王时代"的终结，本质上是医保支付方式改革（DRG/DIP）与公立医院高质量发展政策双重挤压下的必然结果。

《中共中央 国务院 关于深化医疗保障制度的意见》明确要求，加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系，将考核结果与医保基金支付挂钩。改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。

《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》明确要求"严禁向科室和医务人员下达创收指标"，直接否定了"人有多大胆床有多大产"的数量激励逻辑

医保飞检常态化将"绩效方案与收入挂钩"列为重点整治对象，文中提到的"政策风险"已从理论风险变为现实处罚（多地医院因绩效方案违规被通报）

《公立医院高质量发展评价指标（试行）》（2022）确立了CMI值（病例组合指数）、四级手术占比等质量指标的核心地位，这与您提出的"病种难度价值""技术难度价值"完全契合

关键洞察：这不是管理工具的优化，而是利益机制的重构——当医保支付从"按项目付费"变为"按病种打包付费"，医院盈利模式从"多做项目"转向"控制成本+提高技术难度"，绩效体系必须同步切换底层逻辑。

一、时过境迁：传统绩效核算的 “黄金时代” 已落幕

1.1 “人有多大胆，床有多大产” 的粗放增长已成历史笑谈

在过去较长一段时间里，以收支结余提成、RBRVS 点值为典型代表的传统绩效核算模式，堪称医院增收的 “得力法宝”。以收支结余提成模式为例，其公式为（医疗收入 - 支出）× 分配系数 = 分配金额 ，这一模式直接将科室绩效与业务收入挂钩，使得科室为了提升绩效，不遗余力地扩大服务规模，增加患者数量、开展更多检查项目或过度治疗。比如，部分医院的科室为了增加收入，可能会建议患者进行一些不必要的检查，像普通感冒患者被要求做多项复杂的血液检查、CT 检查等。

而 RBRVS 点值模式，公式为∑医疗服务项目数量 ×RBRVS 点值 - 支出，通过对医疗服务项目编码赋值，直观准确地计算医务人员劳动的相对价值，激励医生多执行高点数项目，像大型检查、复杂手术等。在这种模式下，医生为了获取更高的绩效，会倾向于多开展高收费的医疗项目 ，例如，一些医生可能会在患者病情并不十分需要的情况下，推荐患者进行昂贵的进口医疗器械检查，或者开展一些高难度但并非必要的手术。

然而，随着 DRG/DIP 预付制的全面推行，这一局面发生了根本性改变。医保部门依据疾病诊断分组，为各类病症设定了固定的支付标准，实行 “病组包干付费、超支不补、结余留用” 的原则。这就意味着医院的收入被 “封顶”，无论提供多少额外服务，都无法突破医保设定的支付上限。若医院依旧延续传统模式，超额提供服务，不仅无法增加收入，还会徒增成本负担，导致 “增收不增效、多收反多亏” 的尴尬局面。在这种新规则下，曾经依赖大规模扩张、增加业务量来实现增收的模式，已然失去了生存的土壤，成为了过去式。

1.2 绩效核算将医务人员引向 “数量优先” 的单一赛道

传统绩效核算体系将业务量、收入额奉为核心指标，构建起了 “多做多得” 的激励导向。在这种导向的影响下，医务人员往往过度聚焦于检查、治疗项目的数量，而在很大程度上忽视了医疗质量、技术难度以及患者体验。在部分医院，医生为了增加绩效，会追求一天看诊更多的病人，导致每个患者的看诊时间被大幅压缩，医生无法充分了解患者的病情，也难以给予患者足够的沟通和指导。

从医疗质量角度来看，这种单一维度的考核使得医生可能会为了追求数量而简化诊疗流程，忽视一些潜在的病情风险。在技术难度方面，由于开展高难度医疗服务往往需要投入更多的时间和精力，且在传统绩效核算模式下，其收益并不一定比简单重复的低难度项目更高，这就导致医生缺乏开展高难度技术的动力，制约了医院整体医疗技术水平的创新与提升。

对患者体验而言，这种过度关注数量的模式，使得患者在就医过程中感受到的是医生的匆忙和冷漠，缺乏人文关怀，极大地降低了患者的满意度，也加剧了医患之间的矛盾。此外，这种单一的考核模式还导致了医疗资源的不合理分配，一些简单常见疾病的诊疗资源过度集中，而复杂疑难病症的诊疗却得不到足够的重视，进一步影响了医疗服务的公平性和可及性 。

1.3 公益性回归号角下，趋利性核算的政策风险持续高企

国家一直致力于推动公立医院回归公益性，明确要求切断医务人员薪酬与药品、耗材、检查收入的直接关联，强调医疗服务的本质是救死扶伤，而非追求经济利益。然而，传统绩效核算模式却因过度绑定业务收入，与这一政策导向背道而驰，存在着严重的政策合规风险。在这种情况下，以收入为核心的传统绩效核算方式愈发难以为继，公益性与趋利性之间的矛盾日益尖锐。若医院继续沿用这种模式，不仅可能面临政策层面的处罚，还会损害自身的社会形象和公信力 。

1.4 单一核算体系犹如 “无刹车的列车”，暗藏运营危机

传统绩效核算体系犹如缺乏刹车装置的高速列车，在运营过程中存在诸多隐患。这一体系仅将目光聚焦于收入结果，却严重忽视了成本管控和质量监督等关键环节。由于缺乏有效的约束机制，难以对医疗服务质量进行全面、准确的评估和监控。这使得一些医务人员在工作中存在侥幸心理，对医疗质量的把控不够严格，容易引发医疗事故和纠纷。更为严重的是，这种单一核算体系缺乏风险预警机制，一旦医保支付标准发生调整，医院的收入会受到直接冲击，而医务人员的绩效却依然按照传统模式计算，这就容易导致医务人员收入剧烈波动，进而影响医院的运营稳定性，引发人才流失等一系列问题 。

1.5 重 “算账” 轻 “评价”，忽视科室与医务人员的综合价值

传统绩效核算模式本质上是一种 “算账” 模式，过于注重财务数据的计算和分配，却严重忽视了对科室及医务人员综合价值的全面评价。它无法对医疗技术难度、病种风险程度、科教研贡献等核心价值进行有效的量化和考量。在这种模式下，儿科、急诊、重症等非创收科室，由于其业务特点决定了收入相对较低，尽管这些科室在保障患者生命健康方面发挥着至关重要的作用，但在绩效分配中却往往处于劣势，薪酬待遇偏低，这极大地挫伤了这些科室医务人员的积极性。

在区分医务人员的劳动价值方面，传统核算模式也显得力不从心。它难以准确判断医务人员是在进行 “低效忙碌”，还是真正做出了 “高效贡献”。例如，一些医生虽然每天看诊的患者数量较多，但可能只是处理一些简单常见病症，医疗技术含量较低；而另一些医生专注于复杂疑难病症的诊治，虽然看诊数量相对较少，但医疗技术难度大，对患者的贡献更为关键。然而，传统绩效核算模式却无法对这种差异进行有效区分，导致无法客观公正地评价医务人员的真实劳动价值，不利于医院内部的公平竞争和人才培养 。

1.6 政策硬性要求：医院绩效核算改革已是箭在弦上

国家在公立医院薪酬制度改革方面明确强调，要 “合理确定薪酬结构，注重稳定收入”，并要求逐步提升固定薪酬占比，弱化绩效工资的收入导向。这一政策调整旨在引导医院更加注重医疗服务的质量和公益性，避免过度追求经济利益。与此同时，三级公立医院绩效考核将医疗质量、运营效率、持续发展等多个维度的指标纳入核心评价体系，从医疗质量的治愈率、好转率，到运营效率的床位周转率、平均住院日，再到持续发展的科研成果转化、人才培养等方面，全面衡量医院的综合实力。

这些政策要求犹如一把 “达摩克利斯之剑”，倒逼医院必须摒弃传统的绩效核算模式，转向综合价值评价。医院若不顺应这一政策趋势，将在绩效考核中处于劣势，影响医院的评级、资源分配以及未来发展。例如，在一些地区，绩效考核结果与医院的财政补贴、医保额度分配直接挂钩，考核成绩不佳的医院将面临财政补贴减少、医保额度受限等问题，严重制约医院的生存和发展空间 。

二、破局之道：构建以价值创造为核心的绩效评价新范式

在深刻剖析传统绩效核算模式的重重弊端后，探寻全新的绩效管理路径迫在眉睫。借鉴多维价值积分驱动绩效管理模式，构建以价值创造为核心的绩效评价新范式，成为医院突破发展瓶颈、实现高质量转型的关键所在。这一范式以合规为基石，以风险防控为保障，以激发医务人员内生动力为核心目标，全面重塑医院绩效管理体系。

2.1 合规为先：规避政策红线是绩效管理的第一要务

在国家大力推动公立医院回归公益性的政策背景下，医院绩效评价体系必须将合规性置于首位。传统绩效核算模式中，薪酬与业务收入直接挂钩的做法，极易引发过度医疗、不合理收费等问题，严重背离了公益性导向，也与医保监管要求背道而驰。新的绩效评价体系应彻底切断这一直接关联，转而采用多维价值指标对医务人员的工作进行全面衡量。为了从源头上降低政策风险，绩效评价体系还应将合规性指标纳入考核体系，如医保违规率、医疗纠纷率等。对医保违规行为进行严格监控和考核，一旦发现违规操作，将给予相应的绩效扣分和处罚，以此约束医务人员的行为，确保医院运营在政策允许的范围内。通过这些措施，新的绩效评价体系能够更好地契合国家政策导向，避免因违规行为带来的罚款、声誉受损等风险，为医院的可持续发展奠定坚实的合规基础。

2.2 风险防控：筑牢医院经济可持续发展的 “防火墙”

传统绩效核算模式下，医院过度依赖业务收入增长，忽视了成本控制和资源利用效率，导致经济风险不断累积。在 DRG/DIP 支付方式改革的背景下，医院面临着更为严格的费用管控和成本约束，构建有效的风险防控机制成为当务之急。绩效评价体系通过聚焦成本控制与效率提升，为医院经济可持续发展筑牢了 “防火墙”。通过这些成本控制和效率提升措施，医院能够在 DRG/DIP 支付框架内实现资源的优化配置，避免因过度医疗、成本失控导致的经济损失，保障医院利润的稳定增长。

2.3 激发活力：破解 “躺平” 困局，调动医务人员内生动力

随着固定薪酬占比的逐步提升，单纯依靠 “保基本” 的薪酬模式已难以有效激发医务人员的工作积极性，“躺平” 现象时有发生。为了破解这一困局，绩效评价体系通过量化医务人员的价值贡献，让 “优劳者” 多得、“多能者” 多酬，打破了 “干多干少一个样” 的僵局。

绩效评价体系对医务人员的技术难度、风险承担、患者满意度等价值贡献进行量化考核。对于开展高难度手术、治疗疑难病症的医务人员，给予较高的绩效分值和奖励，以体现其技术价值；对在急危重症救治、公共卫生事件防控等工作中勇于承担风险的医务人员，进行额外的表彰和奖励，激励他们在关键时刻挺身而出；将患者满意度作为重要考核指标，患者满意度高的医务人员将获得相应的绩效加分，促使医务人员更加注重患者体验，提高服务质量。

同时，绩效评价体系将职业发展与评价结果紧密挂钩，为医务人员提供广阔的成长通道。对于绩效评价优秀的医务人员，在职称晋升、岗位竞聘、培训进修等方面给予优先考虑，让他们看到自身努力带来的职业发展前景。例如，某医院规定，连续三年绩效评价为优秀的医务人员，在职称晋升时可不受年限限制，优先晋升。通过这种方式，激发了医务人员的工作热情和创造力，使他们从 “要我干” 转变为 “我要干”，从根本上杜绝了 “躺平” 心态，为医院的发展注入了强大的内生动力。

三、路径跃升：以多维价值坐标，搭建绩效评价新体系

3.1 转型必然：绩效核算向绩效评价的 “势在必行”

传统的绩效核算模式，其核心聚焦于 “分蛋糕”，重点在于对既定利益的分配，更多地关注财务结果的计算与分配，忽视了绩效背后更深层次的价值创造。在这种模式下，医院和医务人员往往将注意力集中在如何从有限的 “蛋糕” 中分得更大的份额，而较少考虑如何将 “蛋糕” 做大，即如何通过提升医疗服务质量、开展高难度技术、优化患者体验等方式，创造更多的价值。

与之形成鲜明对比的是，绩效评价的核心在于 “做蛋糕”，它更加注重价值创造的过程和结果。绩效评价不仅仅是对医务人员工作成果的简单衡量，更是对其在整个医疗服务过程中所展现出的能力、态度、创新精神以及对医院战略目标的贡献等多方面的综合考量。通过构建全面、科学的绩效评价体系，能够引导医务人员积极投入到提升医疗技术水平、优化服务流程、提高患者满意度等工作中，从而为医院创造更大的价值。

在当前 DRG/DIP 时代，医保支付方式的变革使得医院面临着更为严格的费用管控和质量要求。单纯依靠绩效核算的分配模式，已无法满足医院在新形势下的发展需求。绩效评价体系作为一种更为全面、深入的管理工具，不仅能够为薪酬分配提供科学依据，更重要的是，它能够成为医院战略管理的有力杠杆。通过设定明确的绩效目标和评价指标，引导医院的资源配置向高价值科室、高难度技术倾斜，推动医院从过去追求规模扩张的粗放式发展模式，转向注重内涵建设、提升医疗质量和服务水平的高质量发展模式，从而实现医院的可持续发展。

3.2 核心支撑：重构十大维度的价值评价坐标

3.2.1 业务量效率价值

业务量效率价值是绩效评价体系中的基础维度，它以工作量、床位使用率、手术量等直观的数据作为基础指标，反映医务人员在一定时间内完成的工作数量。然而，单纯追求数量并不能完全体现医务人员的工作价值，因此，需要结合效率系数对这些基础指标进行修正。平均住院日缩短率就是一个重要的效率系数，它反映了医院在提高医疗服务效率、缩短患者住院时间方面的成效。通过这种方式，业务量效率价值的评价更加全面、科学，强调了 “高效高产” 的价值导向，激励医务人员在保证医疗质量的前提下，提高工作效率，合理利用医疗资源。

3.2.2 医疗技术难度价值（CCHI）

为了准确衡量医务人员开展复杂技术、诊治疑难病例的价值，引入2023年医疗技术规范（CCHI）相关指标具有重要意义，通过 CCHI 相关指标的评价，可以准确地量化这项手术所带来的技术价值，以及医务人员在其中所做出的贡献。这不仅能够激励科室积极开展高难度技术，突破技术瓶颈，提升医院的核心竞争力，同时也为医院在学科建设、人才培养等方面提供了重要的参考依据。

3.2.3 手术疑难程度价值（四级十二档）

依据手术分级管理标准，将手术分为四级十二档，是评价手术疑难程度价值的有效方式。不同等级和档次的手术，在技术难度、风险程度以及对医务人员专业能力的要求上存在显著差异。一般来说，一级手术为操作简单、风险较低的手术，而四级手术则是技术难度高、风险大的复杂手术。按档赋予不同的价值权重，能够充分体现高难度手术的技术贡献与风险承担。例如，一台四级手术的价值权重可能是一级手术的数倍，这意味着医务人员在完成四级手术时，能够获得更高的绩效评价和相应的奖励。这种评价方式能够引导医务人员积极参与高难度手术的开展，提高医院在复杂疾病治疗方面的能力，同时也能够激励年轻医生不断提升自己的技术水平，向高难度手术领域迈进。

3.2.4 病种风险程度价值（DRG/DIP）

以 DRG/DIP 病种权重为核心指标，结合病例组合指数（CMI），能够准确评价科室诊治疑难危重病例的能力。DRG/DIP 分组系统根据疾病的诊断、治疗方式等因素，将疾病分为不同的病种组，并为每个病种组赋予相应的权重。权重越高，说明该病种的治疗难度越大、资源消耗越多。病例组合指数（CMI）则反映了医院或科室收治病例的总体难度水平。通过对这两个指标的综合考量，可以避免科室单纯追求病例数量，而忽视病例质量和难度的问题。某科室在一段时间内，虽然收治的病例数量较多，但 CMI 值较低，说明其收治的大多为简单病例，在这种情况下，该科室的绩效评价在病种风险程度价值维度上就会受到影响。相反，如果一个科室能够积极收治疑难危重病例，提高 CMI 值，那么在绩效评价中就能获得更高的分值，从而引导科室聚焦医疗质量提升，提高对疑难危重病例的诊治能力。

3.2.5 控费降本价值

在当前医保支付方式改革的背景下，控费降本已成为医院运营管理的重要任务。绩效评价体系中，通过考核次均费用增长率、药占比、耗材占比、成本收益率等指标，对科室的成本控制成效进行评价，能够有效推动医院精细化成本管理。次均费用增长率反映了患者每次就医费用的增长情况，如果一个科室的次均费用增长率过高，说明该科室在费用控制方面存在问题，可能存在过度医疗、不合理用药等情况。药占比和耗材占比则分别反映了药品和耗材在医疗费用中所占的比例，通过降低这两个比例，可以有效降低医疗成本。成本收益率则综合考虑了成本和收益的关系，反映了科室在资源利用效率方面的表现。对于控费成效显著的科室，给予正向激励，如绩效加分、奖金奖励等，能够激发科室和医务人员积极参与成本控制，合理使用医疗资源，降低患者的医疗费用负担，提高医院的经济效益和社会效益。

3.2.6 关键 KPI 价值

关键 KPI 价值维度绩效国考、等级评审与管理目标多个关键指标，这些指标贯穿于医疗服务的全流程，是衡量医院医疗服务质量和管理水平的重要依据，通过对这些关键 KPI 指标的考核，能够确保绩效评价兼顾医疗服务的数量、质量与患者体验，促进医院不断提升医疗服务水平。

3.2.7 科教研价值

科教研工作是医院实现可持续发展的重要支撑，它不仅能够推动医疗技术的创新和进步，培养高素质的医学人才，同时也能够提升医院的学术影响力和社会声誉。在绩效评价体系中，量化科研立项、论文发表、专利申报、教学带教等成果，将科教研贡献转化为绩效分值，能够有效激励科室和医务人员平衡临床与科研工作。通过这种方式，激发医务人员参与科教研工作的积极性，促进了医院科教研水平的提升，为医院的长远发展奠定了坚实的基础。

3.2.8 专科能力建设价值

专科能力建设是医院打造核心品牌优势的关键，它直接关系到医院在医疗市场中的竞争力。以学科排名、新技术引进、人才梯队建设为评价依据，能够全面评估医院专科能力建设的成效。学科排名是衡量一个科室在同行业中地位和影响力的重要指标，通过关注学科排名的变化，医院可以了解自身专科在国内、国际的发展水平，及时发现差距，制定相应的发展策略。新技术引进则反映了科室在技术创新和发展方面的积极性和能力，不断引进新技术，能够提升科室的医疗技术水平，满足患者日益增长的医疗需求。人才梯队建设是专科能力建设的重要保障，一个合理的人才梯队，应该包括学科带头人、中青年骨干和后备人才，通过培养和引进相结合的方式，打造一支结构合理、素质优良的人才队伍，能够确保科室的持续发展。对于在专科能力建设方面表现突出的科室，给予重点支持和奖励，有助于医院形成一批优势专科，提升整体医疗水平。

3.2.9 医疗服务能力价值

医疗服务能力价值维度些指标，够促使医院不断提升急危重症救治能力，加强公共卫生服务，履行好公立医院的社会责任。

3.2.10 市场品牌美誉度价值

市场品牌美誉度是医院在患者和社会公众心中的形象和声誉，它直接影响着医院的患者流量和市场份额。结合患者口碑、出院患者复诊率、区域外转诊率等数据，能够全面评价医院的品牌影响力。患者口碑是患者对医院医疗服务质量、服务态度等方面的直接评价，通过收集患者的反馈意见，医院可以了解自身在服务方面的优势和不足，及时改进，提升患者的满意度。出院患者复诊率反映了患者对医院治疗效果的信任程度，如果复诊率较高，说明患者对医院的治疗效果满意，愿意再次选择该医院进行治疗。区域外转诊率则体现了医院在区域内的医疗技术水平和影响力，如果一个医院能够吸引大量区域外的患者转诊，说明其在某些专科领域具有较强的优势，得到了其他医疗机构和患者的认可。通过对市场品牌美誉度价值的评价，引导科室提升服务质量，增强患者信任度，有助于医院树立良好的品牌形象，提高市场竞争力。

3.3 量化工具：以积分制锚定价值贡献，实现公平分配

为了实现对多维价值指标的有效管理和公平分配，引入积分制是一种行之有效的方法。针对十大维度的价值指标，设定科学合理的积分权重是积分制的关键。根据医院的战略目标和发展重点，对不同维度的指标赋予相应的权重，以体现其在绩效评价中的重要程度。对于医疗技术难度价值和手术疑难程度价值等核心指标，可以给予较高的权重，以激励医务人员提升技术水平，开展高难度手术；而对于一些基础指标，如业务量效率价值中的部分指标，可以适当降低权重，避免过度追求数量而忽视质量。

通过设定积分权重，将医务人员的各项工作转化为可量化的积分。医务人员在完成一项工作任务后，根据其工作内容和对应的指标，按照积分权重计算相应的积分。一位医生完成了一台四级手术，根据手术疑难程度价值的积分权重，他将获得较高的积分；而如果他在当月的患者满意度调查中表现出色，根据关键 KPI 价值中患者满意度指标的积分权重，他也将获得额外的积分。这些积分累计起来，就能够全面反映医务人员在一个周期内的价值贡献。

积分与绩效薪酬直接挂钩，是积分制实现公平分配的重要手段。医务人员的绩效薪酬根据其累计积分进行计算，积分越高，绩效薪酬越高。这种方式打破了科室之间的壁垒，无论医务人员处于哪个科室，从事何种岗位，都可以通过统一的积分标准来衡量其价值贡献，实现了不同岗位人员之间的公平竞争。在积分制下，临床医生、医技人员、行政后勤人员等各类人员的工作价值都能够得到客观、公正的评价和认可，他们的绩效薪酬也能够与其实际贡献相匹配，从而有效保障了分配的公平性，激发了全体医务人员的工作积极性。

3.4 体系升级：基本工资与绩效工资同步纳入考核评价

传统的绩效管理模式中，基本工资与绩效工资往往处于割裂状态，基本工资主要依据岗位级别、工作年限等因素确定，与员工的实际工作表现关联度较低，而绩效工资则主要根据业绩考核结果发放。这种模式容易导致员工认为基本工资是 “铁饭碗”，缺乏对基本工资部分的重视和努力，同时也使得绩效管理无法全面覆盖员工的工作表现，难以实现对员工的全过程激励。

为了改变这种局面，新的绩效评价体系将基本工资与绩效工资同步纳入考核评价。基本工资不再仅仅是保障员工基本生活的固定收入，而是与岗位责任、技术能力、合规表现等紧密挂钩。对于承担重要岗位责任、具备较高技术能力且在工作中严格遵守规章制度的员工，给予较高的基本工资；反之，则适当降低基本工资。一位具有丰富临床经验、技术精湛且从未出现医疗事故和违规行为的医生，他的基本工资将高于同岗位但表现相对较差的医生。

绩效工资则与价值贡献深度绑定，根据积分制所计算出的积分来确定绩效工资的发放额度。通过这种方式，强化了 “岗位有价值、履职有考核” 的管理逻辑，使得员工的每一份付出都能够在薪酬中得到体现，推动绩效管理从过去单纯的 “事后分配” 转向 “全过程激励”。员工在工作过程中，会更加注重自身能力的提升、工作质量的保证以及对医院战略目标的贡献，因为这些因素不仅关系到绩效工资的高低，也直接影响到基本工资的水平。这种全面的考核评价体系，能够充分调动员工的工作积极性和主动性，促进医院整体绩效的提升。

四、结语：绩效评价是核算功能的升级，更是价值的延伸

从绩效核算到绩效评价的转变，并非是对传统绩效管理模式的全盘否定，而是在 DRG/DIP 时代背景下，顺应医疗改革趋势的必然升级。传统的绩效核算模式在特定的历史时期，对医院的发展和医务人员积极性的调动起到了重要作用，但随着医疗行业内外部环境的深刻变化，其局限性日益凸显。

绩效评价以价值创造为内核，通过构建多维指标体系，全面考量医务人员的工作表现和贡献，实现了从单纯的 “多做多得” 到 “优劳优得” 的跨越。这一转变不仅契合了国家政策导向，强化了公立医院的公益属性，还有效防范了政策风险和经济风险，为医院的可持续发展提供了坚实保障。

更为关键的是，绩效评价激发了医务人员的内生动力，让他们从被动接受任务转变为主动追求卓越，在提升医疗技术、优化服务质量、控制医疗成本等方面积极作为。通过积分制等量化工具，绩效评价实现了公平合理的分配，使医务人员的付出与回报更加匹配，促进了医院内部的和谐稳定。

总之，绩效核算向绩效评价的转型，绝非简单的工具迭代，而是一场深刻的治理理念和管理逻辑的革命，本质是医院从“业务驱动”转向“战略驱动”的必然要求。它要求医院管理者将绩效体系从经济分配工具，重塑为战略指挥棒，从而引导整个医疗机构从规模扩张型，真正走向质量效益型的发展道路，最终实现患者、医务人员、医院和医保基金多方共赢的“价值医疗”目标。