提示：DRG/DIP全覆盖、三明模式全覆盖、医共体全覆盖医改大背景下，随着经济下行医疗消费延迟或降级，医院面对外部环境巨变医改新业态，医院绩效到底怎么办？是激励量效开源？还是激励质效提质？如何激励控费降本找“钞票”？如何不与收入挂钩规避政策风险？如何激励提高竞争力？卫生经济规律使然绩效发放需要找到发放的经济源，绩效如何改成为摆在医院管理者面前绕不去的坎。

医院面对医改新业态一系列挑战，医院管理者如何深思熟虑，从多个维度出发，寻找绩效改革的突破口成为焦点和难点。

一、医改背景与现状

1、 DRG/DIP全覆盖 

DRG/DIP支付方式改革是医保支付改革的重要内容，旨在推动医疗服务的精细化管理和成本控制。截至2024年底，全国所有统筹地区已全部开展DRG/DIP付费方式改革工作，2025年实现全覆盖。

DRG/DIP支付方式改革的全面覆盖，推动医院从规模扩张向质量提升的转变，促使医院更加注重成本控制和服务质量，更加注重成本控制，减少不必要的检查和治疗，提高医疗服务效率，为医院绩效管理提供了新的挑战和机遇。 

2、三明经验全覆盖

三明模式作为医改的成功范例，其核心经验在于“三医联动”、医保基金打包支付和全员目标年薪制等措施，有效控制了医疗费用不合理增长，提升了医疗服务质量和医务人员积极性，提高了医保基金使用效率。政府强力推动五年实现三明医改经验全覆盖，为医院绩效管理提供了新的思路，即通过优化资源配置、控制成本和提升服务质量，实现医院的可持续发展。

三明模式中的全员目标年薪制要求医院打破传统的薪酬分配模式，建立以健康绩效为导向的薪酬体系。这需要医院重新评估和调整薪酬结构，确保医务人员的收入与医疗服务质量和健康结果挂钩

3、医共体全覆盖

医共体建设是深化医改、推进分级诊疗体系建设的重要举措，国家层面出台多项政策推动医共体建设，明确了组织管理、投入保障、人事编制等支持政策。随着2027年全覆盖，医共体建设加速患者回流和资源下沉，县域内就诊率和住院人次占比会逐步提高。显著提高，分级诊疗基础更加夯实。医共体建设为医院绩效管理提供了新的平台，通过整合资源、优化服务流程和提升服务质量，实现了医疗资源的高效利用和医疗服务的同质化管理。

二、现行绩效方式的困惑

1、激励机制与政策要求不符

DRG/DIP支付方式改革要求医院从数量激励向质量激励转变，但传统的绩效管理模式仍然侧重于医疗服务的数量和收入，导致医院在提供医疗服务时难以适应医保支付改革的要求。

与三明模式的薪酬制度改革冲突：三明模式强调以健康绩效为导向的薪酬体系，要求医务人员的收入与医疗服务质量和健康结果挂钩。然而，传统的绩效管理模式难以实现这一目标，因为其绩效指标主要基于医疗服务的数量和收入，而非质量和效果。在实际操作中，医院在调整绩效管理模式以适应三明模式时，面临着如何科学设定绩效指标和薪酬标准的难题。

2、成本控制与服务质量提升的矛盾

DRG/DIP支付方式改革和医保基金打包支付要求医院在有限的医保支付额度内提供高质量的医疗服务，这使得医院的成本控制压力显著增大。医院需要优化资源配置，减少不必要的检查和治疗，提高医疗服务效率，但传统的绩效管理模式难以有效激励医务人员参与成本控制。

DRG/DIP支付方式强调医疗服务的质量和效果，医院需要加强医疗质量管理，提高医疗技术水平和服务质量。然而，传统的绩效管理模式主要关注医疗服务的数量和收入，对医疗服务质量的激励不足，导致医院在提升服务质量方面面临困难。

3、绩效与收入挂钩的政策风险

医改一系列政策规定医务人员收入不得与收入挂钩；国家医保局明确禁止将DRG/DIP病组（病种分值）支付标准作为限额对医务人员进行考核或与绩效分配指标挂钩。政策限制使得医院在绩效管理中难以直接将医保支付结果与医务人员的收入挂钩，增加了绩效管理的复杂性。

由于绩效不能直接与收入挂钩，医院在激励医务人员时面临着激励效果受限的问题。传统的绩效管理模式主要通过经济激励来调动医务人员的积极性，但在政策限制下，这种激励方式的效果大打折扣。

三、激励量效开源还是激励质效提质？

在当前的医改新业态下，医院绩效激励应更加注重质效提质，而非单纯追求量效开源。

1、量效开源的局限性

传统的绩效激励模式往往侧重于多做项目、多增加收入，这可能导致医院出现过度医疗、医疗费用不合理增长等问题。同时，随着医保支付方式的改革，如DRG/DIP的推行，医院的收入与病种/病组支付标准挂钩，超支自负、结余留用，单纯追求量效开源已难以为继。

2、质效提质的必要性

提高医疗服务质量和技术水平，是医院在激烈市场竞争中立于不败之地的关键。通过激励质效提质，医院可以优化病种结构，提高高权重/高分值病组的收治比例，从而增加医保支付金额，提高医院的经济效益。同时，提高医疗服务质量还可以增强患者的满意度和忠诚度，为医院带来良好的口碑和更多的患者资源。

3、平衡量效与质效

不能单纯地只追求量效开源或质效提质，而应寻求两者的平衡。在 DRG/DIP 付费模式下，医院既要关注诊疗病例的数量和效率，确保完成一定的工作量以维持运营；又要注重医疗质量和效果，避免为了追求数量而忽视质量，导致医疗事故或患者满意度下降。例如对于一些复杂疾病的诊疗，在保证治疗质量的前提下，提高诊疗效率，缩短患者住院时间，既可以增加病例数量，又能提升患者满意度。

三、如何激励控费降本找“钞票”？

在医保支付方式改革和医疗消费降级的背景下，医院必须通过控费降本来提高经济效益。

1、建立DRG/DIP病种成本核算体系

医院应建立基于DRG/DIP的病种成本核算体系，明确各病种的成本构成和盈亏情况，为控费降本提供数据支持。

2、优化临床路径和耗材管理

通过优化临床路径，减少不必要的医疗检查和用药，降低医疗成本。同时，加强耗材管理，降低耗材的采购成本和使用成本。

3、实施全面预算管理

医院应实施全面预算管理，以收定支，严格控制各项费用支出。通过预算编制、执行、分析和考核等环节，确保医院的经济活动在预算范围内进行。

4、绩效考核与成本控制挂钩

将成本控制指标纳入绩效考核体系，激励各科室和医护人员积极参与控费降本工作。对成本控制成效显著的科室和个人给予奖励，对成本控制不力的科室和个人进行处罚。注重成本控制与质量提升并重，激励控费降本不能以牺牲医疗质量为代价。医院可以通过精细化管理，优化医疗流程，减少不必要的检查和治疗项目，合理用药等方式来控制成本。同时，设立专门的质量控制小组，对医疗质量进行全程监控和评估，将质量指标纳入绩效考核体系，确保在控费的同时，医疗质量不下降。

四、如何不与收入挂钩规避政策风险？

为了避免与收入挂钩带来的政策风险，医院需要探索非收入挂钩的绩效激励模式，以规避政策风险，同时有效调动医务人员的积极性，主要可以从以下几个方面入手：

1、质量导向的绩效考核

将医疗服务质量作为绩效考核的核心指标，包括医疗技术水平、患者满意度、医疗差错率等。例如，某医院通过加强医疗质量管理，将医疗质量指标纳入绩效考核体系，激励医务人员提高医疗服务质量，医保基金支付情况得到了显著改善。此外，医院还可以引入第三方评价机制，对医疗服务质量进行客观评估，确保绩效考核的公正性和科学性。

2、成本控制绩效激励

将成本控制纳入绩效考核体系，设定明确的成本控制指标，如药品耗材成本占比、平均住院日等。激励医务人员在保证医疗质量的前提下，积极参与成本控制，提高医院的运营效率。

3、多维度绩效评价

建立多维度的绩效评价体系，综合考虑医疗质量、工作效率、科研能力、医德医风等多个方面。例如，医院可以将科研成果、新技术应用、患者教育等纳入绩效考核指标，激励医务人员不断提升自身的综合素质和专业能力。此外，医院还可以根据科室和岗位的不同特点，实施差异化的绩效激励政策，充分调动各方面的积极性。

4、非物质激励手段

除了经济激励外，医院还可以采用非物质激励手段，如荣誉表彰、职业发展机会、培训进修等。例如，医院可以设立“优秀医生”“优秀护士”等荣誉称号，对表现优秀的医务人员进行表彰和奖励，增强他们的职业荣誉感和归属感。此外，医院还可以为医务人员提供更多的培训进修机会，帮助他们提升专业技能和职业素养，为他们的职业发展创造良好的条件。 

五、如何激励提高竞争力？

提高医院竞争力是医院绩效管理的最终目标之一。

1、加强人才培养和引进

通过提供有竞争力的薪酬福利、职称晋升等激励措施，吸引和留住优秀人才。同时，加强医护人员的培训和教育，提高其专业水平和综合素质。

2、拓展服务范围和领域

医院应根据自身特点和市场需求，拓展服务范围和领域。例如，开展互联网医院服务、提供远程短视频诊疗和健康咨询等服务，满足患者的多元化需求。

3、加强医联体建设和合作

通过加入医联体或与其他医疗机构建立合作关系，实现资源共享和优势互补。通过合作开展科研项目、技术交流和人员培训等活动，提高医院的学术水平和技术实力。

4、注重患者体验和满意度

将患者体验和满意度作为绩效考核的重要指标之一，激励医护人员提供更加优质、高效的医疗服务。通过改善就医环境、优化服务流程、提高服务质量等措施，增强患者的满意度和忠诚度。

5、强化信息化建设

利用信息化手段，建立完善的绩效数据管理系统，实时收集、整理和分析绩效数据。通过数据分析，及时发现绩效指标的变化趋势和存在的问题，为绩效调整和决策提供依据。 

尽管经济下行导致医疗消费延迟或降级，但随着人们对健康的重视程度不断提高，医疗服务的需求仍在增长。医院可以通过拓展新的服务领域、优化服务流程、提高服务效率等方式，增加医疗服务的供给量，拓展健康医疗消费服务，互联网服务、会诊医疗体协同等，从而实现开源，提高服务效率，增加医疗服务收入。充分发挥绩效指挥棒的引导作用，驱动医院可持续高质量发展。