提示：一系列医改新政严禁医务人员个人收入与医疗收入直接或间接挂钩，医保DRG/DIP2.0明令禁止不允许把支付限额纳入绩效考核，医院绩效重点激励的收入导向，面临较大的政策风险，行风检查审计监督飞检也把医院绩效纳入重点，绩效分矛盾进入了“风雨交加”爆发点，惯性运转的绩效核算方案面临“崩盘”风险，医院绩效成为“名副其实”的医院“管理癌”，是采取“手术治疗”还是“中医治疗”？还是“中西医结合治疗”？医院绩效到底咋办？是坐等政策明亮还是“突出重围”？医院绩效改革破局之道：从“收入驱动”到“价值医疗”的系统重构成为医院管理者绕不开的“坎”。

医改进入新业态，面对经济下行的大背景，面对医务人员个人收入与医疗收入直接或间接挂钩，以及医保DRG/DIP2.0明令禁止不允许把支付限额纳入绩效考核的政策红线，医院绩效咋办？

一、当前绩效困境的核心矛盾

1、政策高压与惯性模式的冲突

政策红线：DRG/DIP 2.0明确禁止将医保支付限额、医疗收入与个人绩效直接挂钩，传统“多劳多得”模式彻底失效。

历史惯性：多数医院仍依赖“业务量×提成比例”的粗放核算方式，医务人员对收入预期固化，改革阻力巨大。

监管升级：行风检查、审计飞检将绩效分配列为重点，既往“灰色激励”方案面临合规风险。

2、绩效体系沦为“管理癌”的深层原因

目标错位：绩效按照收入提成或RBRVS点值绩效方案，激励多做项目多收入多得，过度追求收入增长，导致过度医疗、成本失控，与DRG/DIP控费和公益性目标背道而驰；

激励扭曲：绩效分配与医疗价值脱钩，技术难度、患者安全、教学科研等核心要素被边缘化；

二、三种绩效改革策略Deepseek选哪种？

（一）采取 “手术治疗”（激进改革）

1、彻底重构绩效体系

摒弃原有的以收入为导向的绩效核算方案，重新构建基于医疗服务质量、患者满意度、医疗安全等多维度指标的绩效体系。

设立专门的绩效改革小组，成员包括医院管理层、各科室骨干、财务专家、人力资源专家等。通过全面调研国内外先进医院的绩效模式，结合本医院实际情况，制定全新的绩效方案，并在小范围试点成功后迅速全院推广。

2、全面调整组织架构

对医院的组织架构进行优化，打破传统的以科室为独立核算单元的模式。例如，成立医疗服务中心，将相关科室进行整合，以疾病诊疗路径为核心进行协同运作，共同对患者的整个诊疗过程负责，绩效分配也基于团队整体表现。

精简行政部门，将部分行政职能进行外包或数字化处理，减少行政成本，将释放的资源投入到医疗服务一线，并根据新的组织架构调整绩效分配权重，向关键岗位和核心业务倾斜。

（二）采取 “中医治疗”（温和渐进调整）

1、微调现有绩效方案

在现有绩效核算方案基础上，逐步降低医疗收入在绩效中的占比。例如，每个季度降低一定比例，同时逐步增加医疗服务效率（如平均住院日缩短）、医保费用控制合理度等指标的权重。

设立过渡性绩效指标，如对开展新技术、新项目且效果良好的科室给予额外奖励，引导科室从单纯追求收入向提升医疗技术和服务内涵转变。

2、加强内部沟通与培训

定期组织全院职工大会，向医务人员详细解读医改新政和绩效调整的意义与方向，让大家理解改革的必要性，减少抵触情绪。

开展针对绩效方案的培训课程，帮助医务人员了解新的绩效指标如何计算，以及如何通过自身工作提升绩效得分。同时，鼓励职工提出对绩效方案的意见和建议，及时反馈并合理采纳，增强职工对绩效调整的参与感。

（三）采取 “中西医结合治疗”（综合策略）

1、融合改革与优化

一方面，对绩效体系进行关键环节的改革，如完全切断个人收入与医疗收入的直接联系，建立全新的医疗服务行为规范考核机制。另一方面，对原有绩效方案中合理的部分，如对高难度手术的技术难度系数设定等进行优化保留。

2、多管齐下推进变革

利用信息化手段，建立实时绩效监测系统，对各项绩效指标进行动态跟踪和分析，及时发现问题并调整策略。同时，加强与医保部门的沟通协调，深入了解 DRG/DIP 2.0 的政策细节，争取有利的医保支付政策，为绩效改革创造良好外部环境。

积极开展对外合作交流，与其他成功进行绩效改革的医院建立合作关系，学习借鉴其经验。在医院内部，设立绩效改革专项奖励基金，对在绩效改革过程中表现突出、积极推动改革落地的科室和个人给予奖励，同时对阻碍改革的行为进行严肃处理。

（四）三种绩效改革方法Deepseek会推荐哪种？

绩效改革三种方法Deepsee推选哪种？Deepseek回答：提示：一系列医改新政严禁医务人员个人收入与医疗收入直接或间接挂钩，医保DRG/DIP2.0明令禁止不允许把支付限额纳入绩效考核，医院绩效重点激励的收入导向，面临较大的政策风险，行风检查审计监督飞检也把医院绩效纳入重点，绩效分矛盾进入了“风雨交加”爆发点，惯性运转的绩效核算方案面临“崩盘”风险，医院绩效成为“名副其实”的医院“管理癌”，是采取“手术治疗”还是“中医治疗”？还是“中西医结合治疗”？医院绩效到底咋办？是坐等政策明亮还是“突出重围”？医院绩效改革破局之道：从“收入驱动”到“价值医疗”的系统重构成为医院管理者绕不开的“坎”。

医改进入新业态，面对经济下行的大背景，面对医务人员个人收入与医疗收入直接或间接挂钩，以及医保DRG/DIP2.0明令禁止不允许把支付限额纳入绩效考核的政策红线，医院绩效咋办？

一、当前绩效困境的核心矛盾

1、政策高压与惯性模式的冲突

政策红线：DRG/DIP 2.0明确禁止将医保支付限额、医疗收入与个人绩效直接挂钩，传统“多劳多得”模式彻底失效。

历史惯性：多数医院仍依赖“业务量×提成比例”的粗放核算方式，医务人员对收入预期固化，改革阻力巨大。

监管升级：行风检查、审计飞检将绩效分配列为重点，既往“灰色激励”方案面临合规风险。

2、绩效体系沦为“管理癌”的深层原因

目标错位：绩效按照收入提成或RBRVS点值绩效方案，激励多做项目多收入多得，过度追求收入增长，导致过度医疗、成本失控，与DRG/DIP控费和公益性目标背道而驰；

激励扭曲：绩效分配与医疗价值脱钩，技术难度、患者安全、教学科研等核心要素被边缘化；

二、三种绩效改革策略Deepseek选哪种？

（一）采取 “手术治疗”（激进改革）

1、彻底重构绩效体系

摒弃原有的以收入为导向的绩效核算方案，重新构建基于医疗服务质量、患者满意度、医疗安全等多维度指标的绩效体系。

设立专门的绩效改革小组，成员包括医院管理层、各科室骨干、财务专家、人力资源专家等。通过全面调研国内外先进医院的绩效模式，结合本医院实际情况，制定全新的绩效方案，并在小范围试点成功后迅速全院推广。

2、全面调整组织架构

对医院的组织架构进行优化，打破传统的以科室为独立核算单元的模式。例如，成立医疗服务中心，将相关科室进行整合，以疾病诊疗路径为核心进行协同运作，共同对患者的整个诊疗过程负责，绩效分配也基于团队整体表现。

精简行政部门，将部分行政职能进行外包或数字化处理，减少行政成本，将释放的资源投入到医疗服务一线，并根据新的组织架构调整绩效分配权重，向关键岗位和核心业务倾斜。

（二）采取 “中医治疗”（温和渐进调整）

1、微调现有绩效方案

在现有绩效核算方案基础上，逐步降低医疗收入在绩效中的占比。例如，每个季度降低一定比例，同时逐步增加医疗服务效率（如平均住院日缩短）、医保费用控制合理度等指标的权重。

设立过渡性绩效指标，如对开展新技术、新项目且效果良好的科室给予额外奖励，引导科室从单纯追求收入向提升医疗技术和服务内涵转变。

2、加强内部沟通与培训

定期组织全院职工大会，向医务人员详细解读医改新政和绩效调整的意义与方向，让大家理解改革的必要性，减少抵触情绪。

开展针对绩效方案的培训课程，帮助医务人员了解新的绩效指标如何计算，以及如何通过自身工作提升绩效得分。同时，鼓励职工提出对绩效方案的意见和建议，及时反馈并合理采纳，增强职工对绩效调整的参与感。

（三）采取 “中西医结合治疗”（综合策略）

1、融合改革与优化

一方面，对绩效体系进行关键环节的改革，如完全切断个人收入与医疗收入的直接联系，建立全新的医疗服务行为规范考核机制。另一方面，对原有绩效方案中合理的部分，如对高难度手术的技术难度系数设定等进行优化保留。

2、多管齐下推进变革

利用信息化手段，建立实时绩效监测系统，对各项绩效指标进行动态跟踪和分析，及时发现问题并调整策略。同时，加强与医保部门的沟通协调，深入了解 DRG/DIP 2.0 的政策细节，争取有利的医保支付政策，为绩效改革创造良好外部环境。

积极开展对外合作交流，与其他成功进行绩效改革的医院建立合作关系，学习借鉴其经验。在医院内部，设立绩效改革专项奖励基金，对在绩效改革过程中表现突出、积极推动改革落地的科室和个人给予奖励，同时对阻碍改革的行为进行严肃处理。

（四）三种绩效改革方法Deepseek会推荐哪种？

绩效改革三种方法Deepsee推选哪种？Deepseek回答：

结论：单纯“激进改革”或“温和改良”均难奏效，必须通过“顶层设计+渐进落地+数字赋能”的组合拳破局。

三、医院绩效“突围”之路在何方？

1、不等不靠，主动突围

成立政策研究小组，密切关注国家和地方医改政策动态，提前预判政策走向，为医院绩效改革提供前瞻性建议。建立政策合规防火墙，邀请卫健、医保部门参与方案评审，确保与DRG/DIP 2.0、行风建设“九项准则”无缝对接。

同时，积极开展内部调研，了解各科室实际情况和需求，得到员工认同度，制定符合医院长远发展的绩效改革规划。

主动探索创新的绩效模式，开展按DRG/DIP）的精细化成本管理与绩效挂钩模式，通过优化成本结构来提升绩效，在政策允许的范围内先行先试，试点科室先行，用数据验证新方案可行性，形成医院自身的改革优势，待政策进一步明确后迅速完善推广。

2、结合实际，灵活应对

医院管理者应组织多部门研讨，评估医院自身的经济实力、学科优势、人员结构等因素。如果医院经济基础较好，学科发展均衡，可以考虑采取较为激进的 “手术治疗” 方案，快速建立先进的绩效体系；如果医院经济压力较大，人员对变革的接受度较低，则优先选择 “中医治疗” 或 “中西医结合治疗”，稳步推进改革。

根据不同科室的特点制定差异化的绩效策略。对于一些基础学科和公益属性较强的科室，如急诊科、儿科等，在绩效分配上给予适当倾斜，保障其稳定运行；对于技术含量高、发展潜力大的科室，鼓励其在新技术开展、科研创新等方面突破，以相应的绩效激励促进科室发展。

加强改革风险应对，预设“绩效改革风险储备金”（按年度绩效总额5%计提），用于补偿过渡期收入波动；对关键岗位（如高年资专家、科室主任）签订个性化绩效协议，避免人才流失。

总之，随着DRG/DIP全覆盖、医共体全覆盖、三明医改经验全覆盖、检查检验互认等，医改进入新业态，医院绩效体系必须与时俱进，医院管理者要转型为“医疗价值设计师”，让绩效改革成为医院高质量发展的核心引擎。医院绩效变革未来趋势，从“绩效核算”到“战略运营”，是必由之路。