提示：DRG/DIP付费与按照项目付费“不同而语”，而现行医院绩效核算方式与按照项目付费相适应，激励导向是多做多收入多得，与DRG/DIP预算包干付费“相悖”，绩效核算必须从“分钞票”模式,转向“病种绩效”驱动模式，才能防范政策和经济风险丛生。

DRG/DIP：医院绩效变革的导火索

以前医保支付就像点菜吃饭，点一道菜付一道菜的钱；在这样的大背景下，按照收支结余或RBRVS点数“算绩效”，激励多做多收入多得“分钞票” 导向，核算绩效也比较简单，而现在 DRG 和 DIP 就像是套餐模式，根据病情确定一个套餐价格，医院要在这个价格范围内提供相应的医疗服务，该支付方式下，在于控制医疗费用的不合理增长，提高医保基金的使用效率，同时引导医疗机构提升医疗服务质量和效率，现行绩效核算“分钞票”模式已经难以适应新的支付方式，绩效的转型迫在眉睫，需要站在大运营的角度激励“控费降本提质增效”，激励引导从根本上改变了医院的收入来源和运营模式。

传统 “分钞票” 模式的困境

（一）过往模式剖析

大部分医院的绩效考核重点都放在了经济效益上 ，其中 “收支结余奖” 模式是较为常见的一种。这种模式以科室的收支结余为基础，通过简单的公式计算绩效奖金，即（收入 - 支出）× 分配系数 = 分配金额 。

在财政补助有限、医疗收费相对固定的情况下，这种模式确实在一定程度上提高了医院增收节支的意识，刺激了员工关注收入和节约成本，对医院的经济增长和规模发展起到了推动作用。 与医保按照医疗服务项目付费相契合，激励多收入多得。

RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）绩效管理方式，按照医疗服务项目的劳动价值、执业成本和操作风险，其基本原则是优劳优得、多劳多得，并且能够向重要岗位和一线岗位倾斜。该模式通过对医疗服务项目编码赋值，直观准确地计算医务人员劳动的相对价值，与按项目付费的方式相契合，鼓励 “多做项目多得” 。在这种模式下，科室对医院的经济贡献度越高，获得的绩效工资收入就越好，在一定时期内有效促进了医院的增收。

（二）弊端尽显

传统的 “分钞票” 绩效模式虽然在特定时期发挥了作用，但是与 DRG/DIP 支付模式存在严重冲突。DRG/DIP 付费模式下，医院收入从按项目开单收费转变为控制成本创收。而传统的收支结余提升或 RBRVS 模式鼓励 “多收入或多做项目多得”，与 DRG/DIP 付费下的 “质效” 和 “价值医疗” 理念相悖。

在 DRG/DIP 付费中，如果医院仍然按照传统模式激励医务人员多做项目，可能会导致医院资源消耗高于平均水平，医保不买单，医院还需支付绩效，陷入 “双亏” 的困境。

向 “运营管理” 转型的迫切性

（一）医保基金压力

医保基金是老百姓的 “看病钱”“救命钱”，其收支平衡和可持续性至关重要。近年来，随着人口老龄化的加剧、医疗技术的进步以及人们对医疗服务需求的不断提高，医保基金的支出压力日益增大 。在这样的背景下，医保控费成为必然选择。DRG/DIP 支付方式改革正是医保控费的重要举措之一，它通过对医疗服务进行标准化定价和支付，促使医院合理控制成本，提高医疗资源利用效率。

传统的 “ 绩效核算模式”无法有效引导医院应对医保控费的要求，医院必须向 “运营管理” 引导转型，通过优化运营管理，降低医疗成本，提高医保基金的使用效率，才能在医保支付改革的浪潮中生存和发展。

（二）医疗行业发展趋势

当前，医疗行业正朝着精细化管理、提升医疗服务质量的方向发展。随着人们健康意识的提高，患者对医疗服务的要求不再仅仅局限于疾病的治疗，更注重就医体验、医疗质量和安全。在这种情况下，医院需要从粗放式管理向精细化管理转变，通过优化流程、提高效率、降低成本，为患者提供更加优质、高效、安全的医疗服务。

传统的 “绩效核算” 模式侧重于经济指标，忽视了医疗服务质量和患者体验等方面的考核，无法满足医疗行业精细化管理的要求。而 “运营管理” 的绩效模式可以将医疗服务质量、患者满意度、医疗安全等指标纳入绩效考核体系，引导医务人员关注患者需求，提高医疗服务质量，从而顺应医疗行业的发展趋势。

（三）政策导向推动

国家相关政策文件对医院绩效转型提出了明确的引导和要求。2020 年 2 月 25 日《中共中央 国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》明确要求，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。旨在建立以公益性为导向的绩效分配制度，避免出现诱导过度医疗等行为，使医务人员收入真正体现劳动价值和技术价值，实现优绩优酬。

《关于深化医院薪酬制度改革的指导意见》指出，要落实 “两个允许” 要求，实施以增加知识价值为导向的分配政策，强化医院公益属性，合理确定医院薪酬水平，完善医院薪酬水平决定机制 。

医改新政都为医院从 “绩效核算” 向 “运营管理” 转型提供了政策依据和方向指引，医院必须积极响应政策要求，加快绩效转型步伐，以适应政策环境的变化。

绩效转型策略大揭秘

（一）重塑绩效考核体系

在 DRG/DIP 支付模式下，医院需要从多个维度设计全新的绩效考核体系。与收入挂钩“政策令箭高悬”违规风险大增，粗放激励医保不买单医院经济风险丛生，医院需要重塑绩效考核体系，借鉴誉方医管“多维价值驱动积分绩效管理模式”，围绕“价值医疗”激励导向，引导和推动医院高质量可持续发展。

（二）强化成本控制

将成本控制纳入绩效考核是降低DRG/DIP医疗成本的重要手段。实行DRG/DIP成本核算，借鉴誉方医管“五不算四步法”，把医保结算差额盈亏纳入成本核算之中，精准实行病种绩效激励，推动控费降本落地。对有效降低成本的科室和个人给予相应的奖励，对因管理不善造成成本增加的进行处罚。

（三）提升医疗服务质量

提升医疗服务质量与绩效密切相关，是医院转型的重要方向。加大专科能力建设绩效激励，开展专科能力评价，倾斜激励专科能力评价指数提升。把患者满意度纳入绩效考核体系，不断改进服务质量，提高医务人员的服务态度。

（四）数据驱动决策

数据分析在医院绩效转型中发挥着重要作用。通过对海量的医疗数据进行挖掘和分析，医院可以发现潜在的问题，优化资源配置，为绩效提升提供有力支持。

通过分析 DRG /DIP数据，医院可以了解每个病种的成本、费用、住院天数等信息，找出成本过高或效率低下的病种，制定针对性的改进措施。根据患者的就医需求和流量数据，合理调整各科室的人员和设备配置。通过建立绩效评估模型，对科室和医务人员及病种的绩效进行客观、准确的评价，评估结果与绩效奖金挂钩，激励了科室和医务人员积极提升绩效。

绩效转型路上的挑战与应对

（一）可能面临的挑战

在医院绩效从 “分钞票” 向 “运营引导” 转型的过程中，并非一帆风顺，而是面临着诸多挑战。

员工观念的转变是一大难题。长期以来，医务人员习惯了传统的绩效模式，对新的 “运营引导” 模式缺乏了解和认同，可能会对改革产生抵触情绪。在传统的 “分钞票” 模式下，医务人员更关注个人的业务量和收入，而对医院的整体运营和成本控制缺乏关注。要让他们转变观念，从关注个人利益转向关注医院的整体绩效和患者的利益，需要付出大量的时间和精力。

数据质量也是一个关键问题。准确、完整的数据是实现 “运营引导” 绩效模式的基础，但目前部分医院的数据存在质量不高的问题，如数据不准确、不完整、更新不及时等，这会影响数据分析的准确性和决策的科学性。

信息系统不完善也会制约转型的进程。“运营引导” 的绩效模式需要强大的信息系统支持，实现数据的实时采集、分析和反馈。然而，一些医院的信息系统存在功能单一、数据兼容性差、系统稳定性不足等问题，无法满足新绩效模式的需求。

（二）应对之策

针对上述挑战，医院需要采取一系列有效的应对措施。

加强培训是促进员工观念转变的重要手段。医院可以组织医务人员参加 DRG/DIP 相关的培训课程和讲座，邀请专家进行讲解，让他们深入了解新绩效模式的内涵、意义和实施方法，提高他们对改革的认识和接受度。同时，医院还可以通过内部宣传、案例分享等方式，让医务人员了解新绩效模式下的成功案例，激发他们的积极性和主动性，使医务人员对新绩效模式有了更深入的理解和认识，为改革的顺利推进奠定了基础。

提高数据管理水平是确保数据质量的关键。医院应建立健全数据管理制度，加强对数据的采集、录入、审核、存储和使用等环节的管理，确保数据的准确性和完整性。同时，加强对医务人员的培训，提高他们的数据意识和数据处理能力，规范数据录入和填写。