建立科学绩效管理体系合理调动员工积极性

北京华一康健国际医院管理中心http://www.huayikangjian.com2024-11-19 08:41:53

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案例:上海市某区中心医院年末规定,按照员工总数3%的比例评选出表现优秀的职工,给予加薪奖励。但是,在优秀员工的评选过程中,却出现了一些不和谐的现象:一些管理干部同普通员工争夺这“3%”,引起员工的抱怨,导致他们工作积极性下降。为此,该院党委明确提出在荣誉和利益面前,所有员工同等的条件下,党员必须让群众,干部必须让职工;同时,在职工中开展“人人都是人才”大讨论,调动职工的积极性,促使大家想方设法为医院反浪费、降成本、作贡献。此举收到了很好的效果,全院职工齐心协力,医院的发展重新步入正轨。 

分析1  系统的绩效管理才能更好发挥激励作用
     如何调动医护人员的积极性是每个医院都在思考的问题。
  
    现在医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金。基本工资由于员工的职称、学历、工龄、性别等存在差异,造成员工基本工资数额的不等;绩效奖金则受员工在工作中职责大小、医院经济效益以及管理运行质量高低等因素影响,并对这些因素的综合考核来制定绩效奖金的数额。医院往往通过调整绩效奖金数额,来促进医院管理和发展。
  
    明确了员工的基本工资和绩效奖金的影响因素和作用之后,我们来分析一下文首案例中医院所采取的激励措施是否恰当,是否有利于该院的发展。案例中该院要在年末开展优秀职工评选活动,按照员工总数的3%评选出表现优秀的职工,给予加薪奖励。不难看出,院方发起该活动的初衷是为了在医院内部建立一种激励机制,激励全体职工勇争优秀,从而促进医院的发展。但由于在评选流程设计中缺乏相对应的评选制度和评选标准,只是通过增加工资来激励职工,不能充分体现出优秀职工的技术含量和服务质量。所以,运用增加工资来激发员工的工作积极性这种方式不是很恰当,无法体现出薪酬设计公平性和激励手段的有效性。
  
    同时,该医院认定优秀职工的方法比较单一,主要通过大家评选,而不是通过合理公正的考核评估体系来产生。因而在评选优秀员工的时候,难免会发生管理干部和普通员工相争的情况,不仅严重打击了医院员工的工作积极性,也使评选活动没有达到激励员工、促进医院发展的预期效果。虽然后来该院及时采取措施,统一了部分管理干部的观念,并重新调动了职工的工作积极性,但是并没有在体制上从根本改变这种评选模式,没有让员工从心理上真正认同这种评选方式和结果。
  
    为此,笔者认为,如果医院没有一个科学、完善的绩效考核评估体系,就不可能有一个让大家满意信服的考核评估结果。
  
    医院绩效管理体系的构建是医院进行科学管理的重要手段,建立个人、专业组和科室考核评估数据库,进行科学的统计、分析和评估,才能够客观地反映个人、专业组、科室和医院的综合绩效结果。惟有建立一套客观、公正的绩效评价体系,通过制定合理的评价指标才能对员工起到约束和激励的作用。
  
    在使用绩效管理体系过程中,医院要让员工明白:医院对他们的期望是什么?需要达到什么目标?他们目前的表现如何?如何能够进一步提高自身能力?根据表现得到什么相应的奖励?并据此选择一种适合医院自身情况的绩效管理工具,比如平衡计分法、360度绩效考核法或关键绩效指标管理法等方法,对医院员工的医疗、教学、科研和社会服务等多项职能工作进行充分的绩效评价。
  
    将管理人员与普通员工同等对待,在平等竞争的基础上进行考核评估,这样才能得出一个公正和客观的结果,才能发挥出奖励的激励作用,才能避免因考核出现的不公平、不科学的结果;同时也能避免考核评估走过场,搞平均主义的现象。因此,要实行考评与工作业绩挂钩,这样得出的结果才能使员工信服,才能真正调动医院员工的工作积极性,医院才能进一步发展。
分析2  建立薪酬制度需“激励”与“公平”并举
北京大学公卫学院医院管理教研室  崔涛
     分析上述案例,该院一开始就违背了薪酬制度设计的公平性和激励性。
  
    首先,不清楚这个“3%”是根据什么制定的,其目的是为了留住人才还是提升士气。其次,如果该做法是合情、合理、合法的,那在公布之时就应该配套相应的评选细则,比如确定评选范围,就可以避免上述的纷争。
  
    以在职工中评出3%为例分析,活动组织者就得确定一些要素:评价标准、程序,是否公平、公正、公开。如果评价标准不够细致,过于宽泛,就无法使员工得到充分横向对比,不具差异性,势必在员工中引起争执。
  
    从该院管理层当时采取的举措分析,他们实际上是在强制实践薪酬的公平理论,当然这在当时是一种能够迅速稳定职工情绪的最好选择。因为这样做,可以使普通职工在比较中感到“公平”。但是,这却不是能长期采用的办法。理由很简单:不能为了使一部分人感到公平而牺牲另一部分人的权益,长此以往就会大大挫伤另一部分人的积极性。
  
    因此,一个合理的薪酬制度应与一个组织的发展战略、人才战略等相适应,使组织内部的员工人尽其才、各尽其职,不仅要有识人、任人、用人的机制,与之配套的透明、公正、公平的薪酬制度也是不可缺少的。特别是医院这种知识人才密集的组织,制定并实施一套体现医护人员劳动价值的薪酬标准非常困难,但又十分必要。
  
    薪酬制度宜“激励”与“公平”并举,相同层级员工的薪酬最好在“公平”中加入“激励”因素,使员工在力所能及的前提下发挥最大效能,取得最大绩效;对不同级别的员工来讲,“公平”似乎更为重要,能力所限只能达到那个层级,在比较后不会因为自己的层级低而感觉不公平,员工会在自己达到的层级中,完成好自己的工作。
  
    当然,在考虑薪酬的公平性时,还要注意公平的两层含义。一方面,要考虑薪酬的外部公平性,即与劳动力市场薪资水平相当的薪酬标准,在医疗行业,就是同一个地区从事相似专业的人员的薪酬;另一方面,是要注意薪酬的内部公平性,即在一个组织内部,每人所得薪酬与其他人所得的薪酬相比应公平合理。
  
    从案例来看,该医院的调整举措只是暂时缓解因3%职工调薪而产生的医院内部矛盾,如果没有系统、全面的医院的薪酬制度,类似矛盾还会在下一次调薪中重新爆发。解决问题的长久之道是尽快建立起一套公开、透明的医院薪酬标准。

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