医院能不能正常的运行与运转,主要取决于医院的管理方法与运行机制。而管理方法与运行机制的落地与实施实际上涉及医院的方方面面，只有将所有的方面都顾及到，无一缺漏，医院才有可能长久的运行与发展。那么如何能更好提升医院经营管理？

1、两个服务极端：过度服务 没有服务的尴尬

即如何让我们的医院适应新的市场经济，在市场经济中适应商业化的竞争。各行业，各企业最原始、最基本的竞争是资本的竞争，二十一世纪的企业之间是附加值的竞争，即在不提高成本，提高产品和服务的附加值而实现产品价值的增加。

2、员工管理：化人力为能力

现代医院人力资源部门要把人当人才看，当人才来培养。人力资源部门的职责是给所有的人一个适合他们的“舞台”而不是“岗位”，通过激励让他们在自己的舞台上飞的更高、表演的更好，在实现自己的价值的同时，为医院的发展做出更多的贡献。激励的同时还要约束，要有监督下手的能力，能让自己的下手“呼之责来，挥之则去”，调度游刃有余，要能树立威严、权威，使手下信服自己。

3、 财务管理：收支在手 利润我有

市场经济下会计主任有了新的名称“财务总监”，他们要对财务进行管理，同时要进行成本核算。部门核算的方法、平衡计分管理法，六西格玛等，运用各种管理工具，管理方法，实施各种措施，降低医院成本。
对医院的硬件、软件建设情况有综合的掌控。据此整体考虑医院的投资，怎样将医院有限的资源运用的最好;资源怎样合理地分配，能够最好的调节各个部门、各个环节的配合，平衡个部门的利益，使之效率最高。        

现在很多医院都在走营销之路，一度有营销为王的理论出现在各大医院，但从整个医疗环境来看，民营医院的营销并没有给整个行业带来多大的上升空间，而是埋下了虚假，不信任的隐患，这个隐疾已经表现出了它的摧毁利润的能力，再不进行创新，医院就会慢慢萎靡，慢慢被创新者吞掉。

5.精益的运营管理要提升 

“精益”是“从顾客的角度出发，充分利用资源和人员的知识技能创造出最大价值的一系列的概念、原则和工具”。对于医院而言，精益运营管理是由医院最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。 

精益运营管理是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善。 

在医院实施精益运营管理，必须首先关注患者就医安全、患者就医质量，这是考量医院服务水平的硬指标，其次才是效率和效益，患者满意度等指标。 

医院经济管理，作为院长必须掌握的一门学问，院长大部分都是业务专家，不很关注医院经济规律，新形势下，要做好院长，必须补上这一课，经济规律是不以人的意志为转移的事情，说一千道一万，医院离开钱玩不转，面对新形势需要与时俱进，时刻关注医院的经济，认真分析医院运营效率，精益的进行业务量增长率、次均费用增长率、药占比、耗材比、边际贡献、综合贡献、平效贡献、设备贡献、五力分析、BSC分析、杜邦分析、绩效指数分析等。为经济决策提供较好的参考依据。 

6.精敏的内部控制效益 

随着卫生体制改革的深入以及各类各级医院之间市场竞争的加剧，我国医院生存发展的内外环境正发生着深刻的变化。医院因受其自身的资金、技术、规模、人员等方面的限制，以及旧体制和目前管理模式弊端的制约，在市场化进程中日益暴露出基础管理薄弱，特别是内部控制存在重大缺陷的问题。目前，我国医院的内部控制仍然存在很多问题。
  随着我国医改革的不断深入，医院作为一个经济实体，必须加强医院经济管理，对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、考核、分析等开展一系列工作，而有效的内部控制制度能够防止意外事件或不良后果的产生，保证业务活动有条不紊地进行，保证医院经济健康发展。 
内部控制是一个系统性工程，强化内部控制，是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分，建立健全并有效实施医院内部控制制度，是医院在安全、有序的经济环境下，实现可持续发展的重要保证，因此必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，防患于未然效益才能提升。 

7.卓越的绩效管理做驱动  

卓越的绩效管理驱动医院精细化运管管理能力提升的重要保证，要想管理持续有效，绩效管理必须配套，绩效管理从“算钞票、发钞票”，到目前对医院管理的规范和推动作用明显提升。 
《工作量效能积分绩效管理模式》精卓的绩效管理，由于它有着特殊的导向性和推动力，因此对医院的发展起到重大的促进作用。通过评价考核指标体系的设计来突出重点、引导取向，也可以通过与包括绩效工资制度在内的分配激励制度结合起来，对重点工作，薄弱环节加大管理力度，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院运行机制的基础性工作，对医院的科学发展有着较大促进作用。 
我把医院运营绩效管理按照“五行辩证“分为，金是指新技术、新项目、科研、带教、口碑、患者满意度等，代表医院可持续发展。木是指门诊人次和出院人次，工作量为医院带来所期待的病人流量和流向，实现自身的价值，以及可供持续发展的财务支持，同时也反映了医院（学科）的人气，人气会增加品牌的厚度。
水是指医院收入的结构，医疗附加值高低，成本管控水平，贡献率情况。火是指多学科会诊情况、夜班、加班等，反映员工的满意度状况。土是指开展的医疗项目（RBRVS）和病种（DRG）等，通过五行辩证实现医院运营管理的纳“什均衡”，其实与平衡计分一脉相承，但是比较符合中国国情，大大拓展了医院运营管理的功能。 
为了实现医院管理目标，绩效作为重要的抓手最有效，如何从收支结余粗放提成模式解脱出来才是最关键，收支结余提成制度体现的是多收多得，不能充分体现多劳多得，不能与医院综合目标有效衔接，作为院长你们不能说你们医院拿钱最多的就是最优秀的，通过建立“三位一体”的绩效考核体系，实现医院卓越管理目标。 

8.精研的信息化做支撑 

随着医院的信息量加大，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。 
新时期、新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键所在，把医院信息化建设作为重要支撑点，不断完善医院的各项流程再造工作，逐步实现医院精细化运营管理，真正完成医院管理模式的转变。医院信息化建设涉及医院管理和业务流程的方方面面，真正做到医院信息化的可用、能用和实用，并非一日之功，是与管理流程再造、管理能力提升的持续性改进的系统工程。

在医院的经营中必须要进行精益化管理，就是要讲究成本效益。要有先进的医疗服务理念，要创新医疗服务模式，要通过医疗服务流程再造，以最小化的成本为患者博取最大化的健康效益，也为医院带来最大化的经济效益。总的来说，就是获得最大化的成本效益，这是我们讲的精益化的理念。

总而言之，一切标准的制定一定是以医院的医疗工作为中心，医疗质量为核心，最终目的都是为了提高员工的工作积极性，保障病人的安全，满足病人的每一项需求。