在“绩效国考”与“医保支付改革”的“双重指令”下，医院应如何顺应政策，进一步深化学科建设内涵，促进医院管理效能提升？12月27日，健康界策划并主办“海纳百川·看鉴未来”公立医院高质量发展与高水平学科建设研修营“学科有道”系列云享会。本次云享会的主题是“新时期下，医院学科建设的深化与内涵式发展”。会议邀请了全国知名医院管理专家，共同探讨新时代下的学科建设和药学管理等核心主题。
北京大学第一医院院长杨尹默致辞表示，学科建设与医院高质量发展是一个永恒的话题。眼下，绩效国考、医保支付方式改革，与公立医院高质量发展的要求正形成合力。新时期下，公立医院的运行管理、学科建设、人才建设等，正面临着新的挑战。
与此同时，药学学科建设，作为体现医疗机构药学发展的重要标志，目前也面临着发展新挑战。要如何从学科定位、学科管理等多方面来推进药学学科建设。如何加快药事服务转型、药学服务体系创新和药学管理创新也成是当前药学人，乃至医院管理者值得探讨的重要议题。
以智慧医疗为引擎，深化药学学科建设
在杨尹默的主持下，天津医科大学总医院副院长王增光带来主题报告《以智慧医疗为引擎，深化新时期药学学科建设》，并围绕智慧医疗平台建设、药学服务创新模式、工作成效与思考等方面进行分享。
他表示，智慧医疗平台，造就了线上线下相结合的就医模式。互联网医疗平台拓展了药品供给服务范围和方式。医院门诊、住院、互联网医院均开通院外处方通道，患者就医用药更便捷。疫情期间，以实体公立医院为依托的互联网医疗体系贡献了重大的医疗力量。互联网医院发挥自身便捷、安全、高效的特性，在空中开辟“第二战场”，为百姓提供了及时的医疗服务。
但同时，智慧医疗也对药事管理提出了新的要求，王增光认为，在智慧医疗体系下，药学服务要实现发展与创新，药学工作就应该积极转变内涵，创新观念。以药品为中心的供应保障型和以患者为中心的技术服务型两种服务模式，应该相互交叉、相互支撑。
他表示，在智慧医疗体系下，药学服务创新应以患者需求为导向，精准药学服务。如开展药学在线咨询、患者用药教育，可以视频讲解作为药学服务方式，突破时间和地域限制；以药品说明书为基础，专业知识为保障，转变晦涩的药学知识为简单易懂的口语表述；开展互联网药学门诊、治疗药物监测等，延伸居家服务与随访，变被动为主动。其中，慢病管理的核心即药物管理，可以体现药师价值。
此外，他也强调，药学创新服务模式也存在一定的问题，如，患者的药学指导工作仍尚待加强；药品物流机构、配送人员的专业规范和资质要求需规范；患者隐私保护也应加强；线上线下医保结算应保持同步性；互联网药学服务线上线下应有统一的工作制度与标准等。
积极应对双重考验，助力药学管理提升
在医院高质量发展要求下，药学学科面临着颇多挑战，如药师职责定位不清、药事管理模式粗放、药学服务内涵局限、信息化应用水平较低等。对此，首都医科大学附属北京安贞医院副院长孔晴宇，带来主题分享《DRG和国考下医院药学管理的提升》，集中探讨如何在DRG和国考的双重挑战之下，提升药事管理能力。
孔晴宇认为，在医院药学高质量发展的实践中，药事管理提升、药学服务转型、人才队伍建设等共同构建了“三位一体”的药学学科体系。要寻求药学学科发展，其中，药事管理能力的提升尤为重要。
孔晴宇表示，药事管理提升，要基于“国考指标”的药事管理体系，以“国考”为抓手，提升合理用药精细化管理水平，促进医院高质量发展。
他建议，全院要统一理念，建章立制，明确多方责任；药事部应全面调研，征集院内临床及管理专家意见，联合医务部、医保办、绩效办制定专项管理方案和实施细则，开展专项管理工作；医院要开展管理岗和学术岗多部门联合管理和共同培训的模式，对合理用药每个环节开展培训；建立先培训、预警、绩效奖惩的管理模式；建立医院“合理用药管控群”，及时与临床沟通，同时在院内网公示绩效结果并进行预警。
他还表示，药事管理提升也离不开基于“DRG”费用导向的药事管理体系。目前，药耗是国内医院成本占比最高的部分，是成本管控的重中之重，促使医疗机构主动加强成本费用控制、优化医疗费用结构。
对此，他也指出，医院应以DRG为抓手，提升合理用药精细化管理水平，促进高质量发展。要确定管理思路，全面分析，对重点科室进行专项管理。再根据问题、制定方案，最终落地执行、收获管理成效。
优化学科建设路径，助推医院精细化管理
学科建设与医院高质量发展密切相关。首都医科大学附属北京朝阳医院副院长童朝晖在讨论环节中抛出问题:“医院应当如何以DRG为抓手，不断优化学科建设路径？医保支付方式改革下，医院药学如何高质量发展？”
讨论中，专家们一致认为，DRG是医院高质量发展的必由之路，是医院实现成本化管理体系的工具。在改革试运行过程中，关于DRG的管理理念及其工具的使用，要积极开展相关培训，并强化临床路径，调整病种结构，以实现精细化管理。
中国医科大学附属盛京医院副院长刘学勇表示，在日常实践中，可将RBRVS和DRG管理工具相结合，应用于医院绩效管理，为实现医院精细化管理提供依据。医院要善于运用DRG工具，明确药学发展导向和定位，强化管理，达到良性运营，为学科建设打下坚实的基础。
哈尔滨医科大学附属第一医院副院长潘宇强调，DRG也需要形成多部门联动的MDT管理模式，各部门各司其职、相互协作是基础；同时建立DRG核心指标及外延式补充指标，促进学科整体建设；根据CMI值的高低，积极转变发展模式，推进专科建设。
天津医科大学朱宪彝纪念医院副院长李晶还表示，医院转型后，对成本管控要求越来越高，要降低日均费用及药品费用等；进一步优化强势学科，建立医院自身的学科品牌；此外，在新形势下，专家要立足精准，合理使用药物，将进一步强化药学的价值和作用。
河北医科大学第二医院副院长阎雪表示，医院在日常临床管理过程中，对手术科室的绩效考核进行了有效分析和引导，注重提升技术难度，引导收治更多的疑难杂症、重症患者，加速手术科室的发展；同时，要防止费用增长，缩短平均住院日，提质增效；合理规划学科建设、发展特色优势病种，进一步提升学科综合实力。
延边大学附属医院副院长全春花表示，医院开展DIP支付方式改革，各职能部门致力于做好管理联动，主抓重点科室，做好优势病种分析，以数据量化指标；医院管理者要协助实现科主任、医生对科室运营的想法，包括调整战略及费用结构等。
积极调整目标模式，有效激励一线医护
通过构建医院绩效管理体系，有助于体现医务人员的知识技术和劳动价值，并更好地调动大家的积极性，保证医院可持续发展。那么，在绩效国考和医保支付方式改革下，如何调整医院和科室绩效管理目标和模式，并有效激励一线医护团队？在北京大学第三医院党委书记金昌晓的主持下，大家围绕该话题展开讨论。
专家们普遍认为，要建立对大型公立医院的清晰定位，落实统一的理念与一体化管理。支付方式改革下，病种盈亏更加透明，传统优势科室变得不再优势，要加强成本控制，提质增效。并通过精细化管理，更有效地激励一线的医护团队。
北京积水潭医院院长蒋协远认为，医院管理层需做好管理，为科室提供支撑，要着眼于大处；同时也要善于创新，尤其是要积极提高医院的医疗技术水平，努力提升效率，引领学科发展。
大连医科大学附属第二医院院长刘志宇还表示，医院管理者要考虑如何进一步提升效率，优化病种，创新诊疗手段；绩效政策的制定要契合医院发展战略，绩效分配应与劳动价值挂钩量化；同时，嵌入关键性指标，体现公平性和可及性；也要进行单项考核，体现重点奖励。
首都医科大学附属复兴医院副院长韩凌则强调，医院各职能、行政管理部门间要加强联动和沟通；要以智慧医疗为引擎，指导药学服务，重视数据导向以及信息化技术的应用；加强成本控制，发现问题及时整改、调整，提升管理能力。
北京大学首钢医院党委书记向平超认为，医院绩效管理体系要围绕科室绩效进行转换和调整。DRG会给学科评价带来更真实客观的数据，医生的诊疗行为也将更加规范和精细化，因此可通过信息化手段进一步强化、调整科室绩效，促进学科建设。
河北医科大学第一医院副院长赵媛媛表示，要使用矩阵工具重新规划调整学科布局，如把学科分成四象限，保住优势学科、压缩非优势学科。此外，疫情之下，公立医院发挥公益属性的同时，也要从运营的角度积极进行调整。
会议最后，金昌晓总结说，各家医院在绩效考核和支付方式改革方面，分享了各自典型的做法。不同公立医院在医改中的实践经验不断深入，一些颇具启发性的措施、理念，将对公立医院的高质量发展具有重要借鉴意义。