公立医院的绩效工资改革历来是国家医疗卫生行业改革工作中的难点和重点之一。本文以点带面,以A医院绩效工资改革为例,分析了公立医院在绩效改革过程中存在的公平、公正性差异及缺乏沟通交流等系列问题。然后结合公立医院自身特色及笔者二十年来的工作经验,有针对性地给出了一些对策和改进措施,以期对提高我国的公立医院绩效改革水平起到较好的帮助,也为其他省、市、区的医院管理和绩效分配等工作提供了经验和借鉴。

A医院是全国首批“三级甲等”公立医院,目前已经发展成为集医疗、教学、科研、管理及预防保健和人才培养为一体的大学附属医院。A医院属于典型的知识密集型单位,数任医院领导都高度重视绩效工资改革工作,自2006年1月实施绩效工资改革以来,不断更新完善制度和方法,目前已获得了一定成绩,但也逐渐暴露出了一些问题和矛盾。

公立医院面临的一些普遍问题

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01

•医院制度建设和执行方面的问题

1.医院内部制度建设程度不足。公立医院外部发展要求“快”,而且是越快越好。空间扩大速度要快,医疗专业技术发展要快,学科梯队建设要快。但是,公立医院内部制度建设和管理要求“慢”,遵循“管理出效益”和“细节出成功”的原则。重业务轻管理,重发展轻制度,过于重视外部发展,对于内部制度建设和管理却没有足够重视,长此以往必然造成互相干扰、互相限制的局面出现。

2.对绩效考核制度的执行程度不够。公立医院对职工的绩效考核基本上都是通过所属部门的主任对其岗位工作完成情况进行考核,对考核后结果的执行程度也是不够的。主要体现在“有奖无惩”,或者说“惩”的程度还不够。

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02

•改革设计和指标设置方面的问题

1.改革设计导致各岗位绩效差异更加明显。A医院收入最高的职工与收入最低的职工的收入差距达到了17倍;同时入院工作的同事,职称、年资、学历均相同,仅仅由于科室不同,岗位不同,收入差距也会达到了1—2倍左右;同时入院同一科室的同事,职称、年资、学历均相同,仅仅因为编制不同,绩效工资也有所差异。各科室、各岗位间绩效差异过于明显,让人觉得“贫富差距过大”。

2.部分考核指标的设置难度较大。医院的绩效工资考核指标的设置很难,因为医院是知识密集型单位,医疗从业者是典型的知识型员工。医院不是企业,产出的不是产品,输出的是医护人员对病人的人文关怀、对病灶的治愈程度及后期随访追踪服务。医务工作者不是工厂工人,不能以简单的考核形式比如以计件的方式来统计完成手术台数、看门诊病人人数。行政人员不是单纯的医院管理者,工作核心更多地体现在服务临床医务工作者们,工作量很难量化。

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03

•职工的主观认识问题方面的问题

1.各类职工对绩效工资改革的认知差异明显。由于所在角度和出发点不同,医院领导和各层级职工对绩效工资改革的认知和接受程度存在明显差异。

医院出台的绩效工资改革文件和政策既不能为了职工利益损害医院的整体利益,也不能在保障医院整体利益的情况下,损害大部分职工的利益,挫伤大部分职工的工作积极性。

中层干部面对着不同部门、不同岗位的绩效工资改革方案的态度肯定是存在差异的,如果不太有利于自己部门的考核,个人绩效待遇不变甚至还有所减少的,那执行起来肯定困难重重,很难推动。

普通职工对医院绩效工资改革的意义普遍认识不足,对改革措施和绩效考核办法往往都不了解。

2.部分职工对改革后的绩效差异的公平性存在质疑。根据期望理论的观点,个人在目标的选择过程中就必然包含对行为后果的某种预期。当员工觉得通过自身努力就会带来良好的工作结果时,他才会受到工作目标的激励并愿意付出更多。不同系列、不同岗位的绩效差异巨大是事实,这必然导致相当一部分职工对绩效改革过程的公平、公正性差异接受程度很低。

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04

•沟通和培训方面的问题

1.缺乏有效沟通和合理反馈。大部分职工都希望了解绩效改革的相关制度,但是往往不能得偿所愿。公立医院的绩效工资改革如果仅从制度上建设、考核指标上完善还远远不够,必须让更多的职工知晓、获悉医院的绩效工资改革的不易和要求,才能更多地从自身找问题和发现不足,医院也才能更早地把问题和矛盾解决在萌芽状态。

2.医院有关绩效工资改革的培训较少。一般来说,一家公立医院的绩效工资改革和考核工作是由医院全体领导班子共同决定,院长主抓,由运营管理部、规划财务部、人力资源部等多个部门共同参与的一项重要工作。但是在实施过程中,除了上述部门的实际参与者会获得关于这项工作的业务培训机会,其他部门的职工基本很难获得培训机会,对改革的认识自然也会有所偏差。

应采取的一些对策和措施

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05

•夯实改革基础

1.分析医院发展现状。公立医院一定要清楚定位目前所处的改革阶段。绩效工资改革具体已经进行到哪个阶段了?还有哪些提升的空间?每一位实施者和参与者的看法都是不同的,所以必须进一步通过与其他国内一流公立医院做对比、找差距,才能做好自身定位,更好地实施改革。

2.提高医院诊疗水平和经济总量。只有提升自身的医疗技术水平,创造出更多经济和社会价值,医院才能更加坚定地继续进行绩效工资改革。另外,要不断寻找出新的经济增长点,医院只有经济总量不断增加,才会更有底气和信心将绩效工资改革进行到底。医院只有使职工的个人收入跟着医院良性发展而逐步提高,人心才稳定,改革工作才好开展。

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06

•提高内部管理水平

1.解放思想和提高认识。从职工层面分析,如何让他们逐渐认识到“实行绩效工资等于涨工资”的观点是绝对片面且浅薄的,这其实是每一位医院领导都要思考的问题。要让职工接受改革,医院就必须先向其宣传正确的改革观念,积极解放思想,争取让大多数员工都能形成正确的思想导向和价值取向。

2.更新和修订绩效制度。一份文件管终身的时代早已过去,要想不违背国家最新的医疗改革文件精神,公立医院就必须与时俱进地结合现阶段自身发展情况和经济发展要求,有目的、有条理地新增和修订医院现有各项制度,尤其是绩效工资制度。

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07

•承认差异和加强激励

1.承认合理绩效差异。在任何单位,职级差异和收入差异都是存在的。要把差距控制在可承受、可解释的范围内,也就是说要让绩效差距可控。“控制差距”就是要控制好各类别职工之间的绩效差距倍数、各岗位之间的绩效差距倍数、收入最高和最低职工之间的绩效差距倍数,而且这种绩效倍数关系在很长一段时间内都不要轻易缩小或者扩大。

另外,可以通过制作各科室的内部类别权重排序表等办法,控制绩效差异。

2.加强激励力度,增加激励手段。在财力允许的情况下,医院必须要进一步加大绩效工资激励力度,让稀缺人才、优秀职工和普通职工在收入上拉开差距,可以让高端人才和普通员工的差距拉大。激励先进者继续保持,刺激后进者奋勇直追。

另外,可以采取更灵活、更多样化的激励手段。比如可以在晋升职称、申报专家荣誉称号、申报科研课题、年度体检等方面,为优秀的职工和高端人才的引进开通“绿色通道”和“人才通道”,让医院更多的资源向关键岗位和贡献大的岗位倾斜。

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08

•完善绩效工资考核体系

1.引入第三方专业机构。建议医院在条件成熟的情况下,考虑引入第三方专业机构对其进行评估,比如引入国外著名的人力资源管理团队、会计师团队等机构对医院的整体情况调研并评估后,再从专业的管理和考核的角度,给出客观的修改意见和建议。医院可以根据这些修改意见和建议,再结合自身发展特点和客观困难,有针对性地再做出调整,达到进一步完善绩效工资考核体系的目的。

2.借鉴成功经验。建议积极借鉴其他绩效工资改革较为成功的公立医院的经验,总结得失,分析不足。目前,类似于四川大学华西医院、北京协和医院等部分优秀公立医院,其所执行的绩效工资改革和考核制度的先进性遥遥领先于一般的公立医院,其他公立医院一定不能故步自封,必须积极找出自家医院和这些做得比较成功的医院之间的异同点,冷静分析,认真思考,结合自身特点,才能早日走出一条有自身特色的改革发展之路。

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09

•保障监管有效

1.增加监管渠道。医院只通过质控办和纪检监察部进行监管是远远不够的,还应该增加更多的监管渠道。比如可以通过工会和职工代表等渠道增加监管,各监管渠道既通力合作又相互制约,对广大职工的岗位绩效考核完成情况做出公平、公正的评价,共同推进绩效工资的改革和建设,进一步完善绩效工资监督机制,使整个执行过程公开透明,最终形成人人信服的良好氛围。

2,加大监管力度。建议通过引进院外更多富有实际工作经验的监管人员、选派监管部门现有人员外出培训等方式加大监管力度。另外,还要做好相关资料的登记、备案和留底工作,并且充分运用先进的计算机信息技术进行辅助。

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010

•加强培训和交流

只有加强有效沟通和交流,才会使职工对医院的改革目的和文件条款更加清楚,才能极大地降低少部分职工在改革过程中可能由于绩效发生变化而造成矛盾和冲突。

建议通过单位电视台、公众号系列文章科普,或选派专人到所在科室宣讲等多种形式对广大普通职工进行培训。另外,医院必须建立正式的追踪和回访制度,力争最终形成“事前培训,事中沟通,事后追踪”的良好机制,才能达到消除矛盾、化解误会的根本目的。

公立医院面对发展规模大型化、高端医疗人才流动频繁化、医疗科室功能多元化、病人需求高端化的新趋势,如何顺应公立医院绩效工资改革发展的需要,梳理目前在绩效工资改革工作中面临的问题,针对存在的问题给出更加科学可行的改进措施和建议,是国家医疗卫生部门想要进一步深化医疗改革,通过绩效工资改革构建医患和谐环境、医院良性竞争、提高医护人员工作效率过程中必须要解决的困难。