中国医院目前处于一个矛盾的状态中，这种矛盾已经日常化。由于社会的发展跟卫生事业发展呈现出多元化和竞争的趋势，已经没有哪个医院院长不注重效益了;另一方面，医院背负着沉重的公共服务义务和准公共服务义务，也没有哪家医院的院长会否认医院的公益性。
  所以，在竞争市场和社会公益性的双重压力下，中国医院的院长任期普遍短暂，使得医院都出现了医院管理的中短期化。在这样的背景下，医院的绩效也日渐下降，来诊量低，营销没有达到理想效果，出现了“三低一高”的传播误区，并且无法判断问题和效果，尝试所有方法都没有起色。这是柳叶医疗在为很多医院做出诊报告中发现的医院通病。其实医院也是会生病的，或许是个小小的感冒，或许是重症，或许是疑难杂症，那么如何给医院治病呢?
  迎合这样的社会背景，战略化管理医院也就应运而生了。可能有人会问了：在目前中国的现状下，讲战略是不是太空洞了？我们并不这么认为，战略化管理恰恰是目前中国医院院长最应该具备的思维和能力。战略思维起源于军事行动，被广泛的应用于运营管理中。虽然医院管理与企业管理的目标各不相同，但是两者之间存在着极大的关联性。将战略思维运用到医院管理中去，是医院走出“矛盾常态”的关键第一步。
  中国的医院院长都在思考一件事情：怎样提高医院管理效率，如何提升医院整体价值。当然不同等级医院面临的问题不一样。柳叶医疗认为只要对医院管理投入的足够多，基层的医院也可以做到卓越的成效。而战略管理的目标就是帮助院长找到医院独特的价值定位，对于院长来说，战略管理就是要让医院管理与众不同，形成独特的核心竞争力，这就是每个院长要学习的战略管理的意义。
  医院管理上的经验总结为“天天想、天天做、天天总结”，这样的解释通俗易懂，其实是包含了被广泛应用的品管圈设计的PDCA(Plan-Do-Check-Action)模型。战略管理不只是个体系，更是指导实践工作的有效工具。医院管理团队将天天在想、天天在做、天天在总结的战术模式，总结成为系统化而又目标明确的战略整体。将医院管理从解决短期问题的“战术管理”，升华成了目标更加长远的战略管理。
  医院管理的创新是为了更好地提升医院的价值，提高医院管理的效能。但是医院的管理离不开管理每一个人，医院的人才可以划分为基层人才、中层人才和比较成熟的顶层人差。将其形象的比做一棵树，就是大树的树根、树干和树冠。如果说医院对基层和树冠人才推出了相应的培养和激励措施，那就会使得一些中层人才感觉到得不到重视，会导致中层人才的流失。
  在这种现象下，医院可以通过每天的任务、每个月的学习、每个季度的活动和每年的考核，甚至两到三年举办一次的擂台赛，评选出中层人才中的明星和标兵，加以鼓励。另外可以召集医院所有职工好和中层干部在医院管理医院经营方面提出创新的火花和金点子，形成医院自身的一个“孵化器”,由全体员工一起来管理医院，形成医院的特色文化。
  认为医疗机构的管理体系应以信息化为平台，以JCI医疗质量参考标准，以5星标准为服务准则，以提升病患满意度为全面管理体系，我们强调和注重从医院员工到病患的全面细节，注重于用数字化衡量员工的工作，而并非人为因素的工作评价。用战略化管理医院，调动医院的每一位职工，建立好医院的特色文化，是未来医院发展的必要管理模式。