现代医院管理制度下,优秀院长如何养成?

北京华一康健国际医院管理中心http://www.huayikangjian.com2022-09-26 08:33:01

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近一段时间以来,我们专家团队与几家医院的院长就医院“活下去”这一目标交流了很多次,发现很少有院长会注意到,医院发展从来都没有离开过院长是个“既懂江湖又不油腻”的掌舵者的故事。


对任何一家医院来说,医疗服务不推崇传统,只尊重创新,这种机遇或者说“势”,是再精明的医院战略都求不来的。能够“活下去”的法则只有两个:第一是差异化法则,第二是低成本战略。比如,医院品质战略背后可以节约大量的运营成本,如果没有品质战略规划设计,想提高品牌力、增加产品附加值,那是痴人说梦。


显而易见,“活下去”靠的是每一家医院都有自己获得行业优势的最本质元素。院长是医院的掌舵者,减少运维成本、留住用户,并保住市场份额。比起虚幻的“形势指向性”,或许还有更多的现实意义。


院长的挑战


按理说,现代医院管理制度给医院发展带来的是大步迭代,虽细化到各个医院仍有不同,但基于医疗行为习惯、医疗环境甚至是内部的制度规章上,都会有一定的相似性和关联度。有效落地并非一蹴而就。


无论医院的体量是大是小,每家医院几乎都会面临资源紧张的问题:医疗服务产品研发时间不足、人员不够、推广渠道不全、运营资源配合度不高。正是因为这个原因,医院才需要把足够多足够好的资源放在产品的服务触点上。


当然,鉴于医院管理这种亚健康状态,要改变存在于医院意识形态中根深蒂固的传统认知,要攻克现代医院管理制度有效实施,也不是完全无从下手。医院管理者应该“痛并期待着”,更加笃信办医院的初心,清楚医院最难发展的困境在哪里,不可以简单套用以往可及度都相对较低的医疗服务习惯和规则。显然,这个过程凸显着比较大的操作难度,有认知层面的牵连,也有政策层面的羁绊。


如今,有效实施现代医院管理制度落地时,声音最响亮的,往往既不意味着实力最强,也不意味着最有前景。绝大多数院长都是这样,指出问题容易,解决问题很难,要否决一个业务问题很容易,但是面对医院的团队、运营模式、市场选择、竞争、融资等各种各样的问题,解决起来就没那么容易了。院长会做出怎样的选择?是抱着“查看哪里有bug”的心态去做沟通、协调、连接?还是疲于协调各部门内部流程的种种运营细节?


如何扮演掌舵者角色


事实上,院长本身也还有很多未知之处。在这个医疗服务复杂和急速变化的时代,通常理论都离实践太远。院长可能有很多经验,但不见得有体会。经验这东西重不重要?重要。但还是人最重要。所有的事都需要对的人去实现。经验可以是外在的,是实践给的,可是体会靠的是自己“胜事空自知”的境界。即便没有经过专业的训练,没有良好的学习和提升。


医疗行业日新月异,每隔一个月变化都很大,如果还用经验去看则完全不行。要不断打磨,刻意训练。越是刻意训练自己的思维方式,就越会用力思考变化。复盘自己当时是什么状态,现在有没有转型,转型过程中有没有问题,沿着这些正确思维方式去自我创造,然后去迭代,和经验没有关系。


加强医院运营能力,需要院长在不断创新的基础上,同时制定医院的医疗质量运营战略,同时培养好医护人才;做好医院医疗服务的流程和标准;做好医院的绩效与评价;管理好医院的资产和设施;提升单位创新的效率和营销,最大化创新的价值(节约创新的资源,预留持续创新的空间);同时,提升在价值体现方面的自信心已成为医院院长们实现最优效率(在争夺市场份额上)不可回避的命题和不可逆转的趋势。


一言蔽之,远见、心态和利益处理是院长思想权的第一权力,也是院长是否具备职业化素养的标志。

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