公立医院面对DRG/DIP支付制度改革，加之受疫情的影响和冲击，经济运营管理重要性不言而喻，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合，加强管理会计工具与方法的运用，寻求最佳业财融合实现途径，促进业务工作高质量发展大势所趋。
  医院业财融合背景
  随着医改进入深水区和攻坚期的新时代，特别是受疫情的影响和冲击，公立医院业务活动、经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，绩效国考亟需医院坚持公益性，医院可持续发展需要经济性，向精细化管理要效益成为当务之急。面对DRG/DIP医保支付方式改革加速推进，公立医院也进入高质量发展的机遇期，医改新时代赋能，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，医院业财融合就显得更加重要。
  2020年6月28日，国家卫健委财务司《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号），明确强调，推进业务财务融合，促进经济管理提质增效。2020年12月21日，国家卫健委财务司《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确指出，强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合；探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。
  2022年4月28日，国家卫健委财务司《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函[2022]72号）再次强调，积极探索符合医院实际的业财融合具体措施。各公立医疗机构应当根据自身条件，至少选取1个运营管理事项作为业财融合试点项目（如推进设备共享共用、高值耗材精细化管理、诊疗流程优化等），按照“项目管理”方式进行整体设计、组织实施、质量控制、费用管控等，注重从业务质量提升和资源配置、使用、评价等方面进行科学性、规范性和适应性评价，加强管理会计工具与方法的运用，强调内部相关部门协同，完善工作机制，优化业务流程，提升资源配置效率和使用效益，促进业务工作高质量发展。
  医院业财融合的主要内容
  《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）明确提出了6项主要内容。
  （1）把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节，促进业务管理与经济管理深度融合。
  （2）以提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。
  （3）医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。
  （4）加强组织管理建设，三级医院及有条件的二级医院要配置总会计师，协助院长负责医院经济管理和运营管理相关工作；加强经济管理一体化建设，完善内设机构职能，形成经济管理工作合力；加强经济管理人才队伍建设，注重培养使用专业化、复合型管理人才。
  （5）推进信息化建设，推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用。
  （6）加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议。
  医院业财融合具体举措
  医院业财融合涉及面广，重点围绕医保管理、物价管理、预算管理、成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，坚持补短板强弱项，选择合适的工具和方法，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益。
  （1）医保管理业财融合具体举措。面对DRG/DIP支付制度改革，对医院经济财务产生了重大影响，从DRG/DIP入组分析管理、权重/分值管理、医生智能提醒、预结算收入确认、医保补偿盈亏分析、权重指数分析，到经济价值/临床价值/社会价值/患者价值分析等波士顿四象限分析，从病案首页和医保结算清单质控入手，实现了全过程的业财高度融合。
  （2）物价管理业财融合具体举措。面对医保物价飞检，物价违规罚款成为影响医院经济的重要负担，加强物价管理不仅是维护医院物价纪律，更是影响到医院的合理医疗评判，甚至上升为骗保处理。物价管理不仅是单一的物价执行情况的管理，而且需要延伸到用药是否合理，医疗服务行为是否规范，医疗服务项目收费是否规范等，需要构建物价业务管理与财务管理相融合的管理组织，许多医院实现了医保与物价的组织流程再造。
  （3）预算管理业财融合具体举措。医院全面预算管理是以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。业务预算主要反映医院开展日常运营活动的预算，包括医疗业务工作量预算、财政专项预算、科研教学项目预算等，是收入费用预算、筹资投资预算编制的主要基础和依据。
  （4）成本管理业财融合具体举措。DRG/DIP病组（种）成本核算，与传统的科室成本核算和项目成本核算有所不同，DRG/DIP支付方式改革，是基于病案首页作为支付的参考依据，不是按照项目发生的多少付费。医院成本核算需要算为管用，为控制成本服务，对病案首页业务的不熟悉，就看很难寻求降低成本的最佳途径。为此，医院成本管理中，不仅需要精细化的成本核算，还需要对DRG/DIP的收付费政策熟悉，更要对诊疗服务业务流程以及合理用药、用材、合理检查熟悉，才能有的放矢的降低成本。
  （5）运营管理业财融合具体举措。将经济运营管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合；探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。
  （6）内部控制业财融合具体举措。加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；
  （7）绩效管理业财融合具体举措。医院应当根据卫生健康、中医药主管部门确定的绩效考核指标，加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效考核评价工作，综合考虑职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、长期债务、医保政策执行情况等，定期组织考核，考核结果与公立医院薪酬总量挂钩。通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。耗材管理业财融合具体举措。
  （8）数据管理业财融合具体举措。推进信息化建设，推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强数据管理和分析应用，强化数据资源整合，定期开展数据综合分析研究，为领导决策提供科学参考和建议。确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。
  随着全国各地DRG/DIP支付方式改革落地推行，对医院精细化经济运行管理带来较大的影响和冲击，医院遇到前所未有的“难点”和“痛点”，抱怨、拖延、焦灼不能解决问题。如何调整医院内部管理顺应DRG/DIP支付方式改革，成为摆在医院管理者的“当务之急”，是绕不去的“坎”。