由于医疗行业的复杂性和特殊性，全面预算管理在医院实际运用中还面临着许多困难和挑战。而业财融合是医院高质量管理的全新方向，是公立医院适应新医改环境，提升医院运营效率的有效途径。那么医院全面预算管理中如何做到做好业财融合，我们一起来探讨下。
与传统预算管理不同，全面预算管理利用预算对医院内部各科室、各职能部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的整体运营活动，强调全员参与，完成既定的经营目标。全面预算十分重视医院各部门的沟通与协调，信息有效传递，并通过对预算执行过程进行动态监督和实时分析，对执行结果进行评价和反馈，把医院的所有相关运营活动都融合于一个体系之中，促进医院战略更好地落地。而业财融合的核心是：业务与财务深度融合，二者同时参与事前规划、事中控制、事后评估，并形成一个管理的闭环。业财融合的关键在于把握业务流程的关键控制点。融入财务管理规则和理念，把控风险，从而让预算管理的准确性和科学性上得到很大提高。
开展业财融合的全面预算管理，好的信息化系统必不可少。实际工作中我们可以将相关的业务流程关键控制点（如预算的编制要求、预算“两上两下”层级审核、预算的考核标准）以及相关的控制指标（如人均收入指标、成本效益率、医疗赔偿率）在系统中进行固化，让系统实现日常的管控。同时，在预算执行过程中通过系统收集相关业务的实际运营信息数据，并进行自动分析和预警提示，实时反馈和改进业务。
下面我们就以XX科室预算管理全过程举例，说明如何进行业财融合。
第一步：事前规划
在编制计划草案时，财务人员要多和科室交流，传递管理层信息和财务管理对预算工作的具体要求，了解科室的实际情况和面临的困难，夯实前期的调研工作。根据XX科室的基本情况（如：比如学科建设、岗位功能、服务量计划、上年收支情况等。）结合科室的预测和医院战略定位，制定预计收入、学科建设政策、人员安排、费用预算，财务汇总形成科室整体预算，包括医疗/科研收入、人员绩效支出、人员固定支出、项目费用支出，最终计算出科室的预计盈余（还可以进行敏感性分析），并根据协商结果不断修正数据，作为科室预算的参考依据。
事前规划的关键控制点在于科室的预测依据是否充分，预测数据是否准确，这需要财务和业务分类分享对科室对收支情况进行了解后，结合政策情况、人员情况、患者开发情况，作出合理的预计。
第二步：事中控制
事中控制就要在已有预算的基础上，在科室开展实际医疗业务的过程中，不管是预算管理人员还是实际执行人员都要实时监控科室各预算项目进度、收支情况、成本开支、盈余情况，并结合预算定期进行对比分析，群策群力与医院其他业务科室、职能部门共同分析存在的问题及改进措施。事中控制的关键是识别风险、控制风险、灵活应对并规避风险；建立全员参与的风险管理意识。在事中控制上除了对现有数据跟踪、分析和反馈，还需要对问题分析和改进措施进行加强，持续提高医院内部各级人员的风险管理意识。
第三步：事后评价
在预算管理体系中事后评价主要工作是对预算目标实现的考评。事后的考评与奖惩是提高预算管理效率的保证，它在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，通过业财融合发挥好事后的激励、沟通、控制有利于提高医务人员的积极性与主管能动性。
一般事后评估即在半年度或者年度预算结束后，财务参与对整个科室的实际运营数据与预算数据进行综合对比分析，并建立科学的考核评价和完善的奖惩制度。科学的考评制度的关键是预算考评指标体系的构建，考评指标体现其目标层次，对于不同的科室、部门应采取不同的考核指标，还应该融入非财务业绩指标考评。奖惩制度应当做到公正、公开、明确，同时建立多层次的激励机制。全面的考核评价体系和奖惩制度让日常的监控和期末考评更趋严肃化和制度化。持续完善事后评估（价）一是为科室相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据，二是总结预算整体管理中的经验及教训，为新下一年度科室预算工作的开展提供改进意见，实现科室预算管理的PDCA良性循环。
综上所述，业财融合能将财务管理活动贯穿于医院预算管理的各个环节，有利于财务人员提高财务会计核算的精细化程度和预算管理的可行性，为医院决策提供更准确、更完整的财务数据。将预算管理活动和财务管理活动进行深度融合，实现事前规划、事中控制、事后评价的闭环管理。这样财务人员在掌握预算目标的前提下、对医院经营业务活动进行财务核算的同时，可动态掌握医院整体和各部门的运营情况，从而帮助医院及时实现资源优化配置，使医院更好的抵御风险。