一家医院，无论有多好的设备与人才，如果没有合理的经营战略，创造不了经济效益的话，也只能是如同虚设。
以往，医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路，我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。
经营战略是各大医院用的最多的词，口号人人都会喊。医院的经营、管理、竞争、营销、投资、利用信息技术等，几乎医院活动的每一个领域都有战略。另外医院管理者还制定了医院经营发展的长、中、后期战略划分以及整体和局部战略之分，这是对战略的滥用。
在竞争激烈的医疗市场里，许多民营医院都只是在发展阶段，管理者急于在每个层面都制定战略，最终结果会导致医院发展目标和方向模糊不清，面对医疗市场的竞争，是经不起考验的。那么，现今的医院该如何挖掘自身潜力，在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢？
一、医院战略规划的必要性
战略规划是医院出于自身发展的需要。医院成长的基本特点就是需要长期积累口碑效应，让患者在需要时主动到医院就医，才能够更好地发展。无论是专科医院还是综合医院，都面临着资源有限的问题。
战略规划可以让医院合理地安排各项资源投入，医院获得均衡发展。一家医院必须要在医生队伍建设、营销队伍建设、品牌形象建设上持续地保持合理比例投入，医院的价值才能最大化。
战略规划可以减少医院资源投入的随意性。对医院的投入需求来自很多方面，医院的资源有限，需要管理者做出选择。战略规划可以为管理者的选择提供决策依据，降低管理者决策失误的概率，让医院有限的资源可以更好地发挥效益。
战略规划也可以让管理者保持一定的定力，防止偶然的因素干扰管理者的决策。医院管理者往往会接触到大量的信息，这些信息有的会很诱人，可能会引导管理者走向一些新的方向。有了战略规划，管理者会依据规划来选择信息，就可以防止管理者带领医院走错方向。
医院的规模越大，越需要战略规划。医院规模小，医院所有者或者管理者可以个体做好战略规划，并且在一定范围内可以通过口头方式向利益相关者传播。由于医院规模小，影响力有限，偶尔的差错造成的损失小。
二、医院业务战略发展观念
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。
因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
三、怎样做好医院战略规划
1.了解患者
患者分三类：第一类是能给医院带来利润的患者；第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少；第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。
医院院长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅数医院有多少个门诊病人，是没有价值的。
 
2.看清自我
医院院长要通过横向比较了解自己。目前不少医院院长都喜欢做纵向比较，即医院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。
明确什么是核心竞争力。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。
3.了解对手
哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。你要了解，病人是什么需求，在分析需求的基础上，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。
4.明确目标群体
作为医院院长，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。
5.接受投诉
许多院长最怕病人投诉，这是错误的。现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行“营销”和服务，让其变成满意的病人。
 
6.合理利用医院文化
医疗服务要强调病人导向，以人为本，以人为中心。医院如果只考虑为病人服务，那么健康人就不会到医院去，实际上医院应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了
四、结语
以医院的视角冷静的审视自己：在新环境、新政策的科技时代，医院怎样结合民众与患者的需求，建设成为管理规范、团队和谐、文化专业、环境优美、技术全面、服务温馨，有特色、有亮点的专业化医院？如何有效提升自身的医疗服务能力？怎样提升中层的执行力和医护人员的主观能动性？
许多医院管理者都在回避作战略选择，医院想要有良好的发展，不能够在放任医院的经营战略模糊不清。面对变化多端的医疗环境和竞争日趋激烈下，管理者需要理解经营战略的本质并结合医院的经营发展制定出有指导意义的经营战略。