《医药卫生人才发展规划(2011—2020)》进一步明确,要完善卫生管理人员考核体系和评价标准,规范医疗卫生机构管理人员岗位培训,全面提升卫生管理专业化和职业化水平。因此,构建一支综合素质全面、梯队构成合理的管理人员队伍,直接关系到公立医院的发展建设大局。
  
  1 理论基础
  
  在人力资源管理领域中,职业生涯规划是较为常用的一种理论。职业生涯规划是指个人成长与组织发展相结合,在对职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究基础之上,根据自己的职业倾向、优势、劣势,结合组织内部资源和发展需要,确定自己的职业发展目标。职业生涯规划将个人的工作周期看作是一个动态发展的过程,主张在早期加以干预,以促进个人与组织的同时发展,实现个人与组织的双赢。
  
  医院行政管理人员作为医院员工的一个重要部分,其职业发展同样适用该理论。对医院而言,只有将实现医院目标和实现员工个人发展有机结合起来,才能最大限度地提高医院和员工的绩效,实现医院和员工的共赢。因此,医院应当从适应组织发展的角度为行政管理人员的职业发展构建机制保障。
  
  2 公立医院行政管理人员职业发展存在的问题
  
  医院行政管理部门是贯彻医院各项决策,进行组织协调、督促落实,为临床一线服务的执行部门,也是为院领导把好关、做好参谋助手的管理职能部门。因此,培养业务精、专业强、素质高的管理人员,是医院管理高效有序的基石和保障。但医院重临床、轻管理的思想较为严重,在很大程度上影响行政管理人员的积极性。
  
  2.1 管理人员职称晋升受限制 积极性无法提升
  
  医院的专业种类、岗位性质多样,各级管理人员职称晋升通道较为狭窄,由于专业背景、工作岗位、工作年限等多方面的报考限制,许多人无法加入医院管理类职称系列,而医院又缺乏相应的绩效激励机制,对职务提升通道以外的一般管理人员的积极性与进取心造成极大挫伤。
  
  2.2 管理人员培训机制不完善 与实际需求脱节
  
  相较于医疗、护理、医技等专业技术人才队伍成体系的规范化培训,行政管理岗位人才的培养未形成继续教育体系。又由于医院管理的专业性、差异性特点及历史原因等因素,行政管理队伍来源不一,有来自临床、医技或护理等专技队伍转岗到行政部门,也有从高等院校卫生管理专业或综合性大学非医专业毕业后直接走上管理岗位,教育专业、职业背景差异较大,实施统一的培训必然无法满足不同的需求。
  
  2.3 管理人员职业发展不明确缺乏目标引导
  
  公立医院现行体制决定行政管理人员从普通科员向上晋升到副科、正科职级的机会少,时间跨度长。医院本身对管理后备干部的选拔、培养、任用机制不够完善,对管理人员的发展没有设立明确的目标导向和实现的机制保障,致使很多管理人员产生职业倦怠,对前途感到迷茫。
  
  3 公立医院行政管理人员职业发展的实践探索
  
  3.1 非中层管理人员现状分析
  
  通过对本院行政职能科室非中层管理人员结构(年龄、学历、职称)的现状分析,发现管理人员的年龄结构整体呈现出年轻化趋势,40周岁及以下占总人数70.8%,受教育水平相对较高,本科及以上占94.9%;但管理人员在专业技术职称晋升方面受到较大的限制,初级及以下职称或无职称的人员占到77.0%,且以年龄在30(含)至40岁区间段为最多,均是由于专业、工作岗位等限制无法按期晋升。根据对非中层管理人员自身发展需求的调查结果显示,行政管理人员,尤其是青年人,对个人的职业发展有着迫切的需要和强烈的意愿,希望能提升自己的职业素养和专业能力。
  
  3.2 在加强管理人员职业发展上的对策与实践
  
  本院近年来在青年管理人才培养方面开展一些工作,创新性地提出以“职业规划、全面培养、逐级晋升、有序竞争”为核心的“四位一体”行政管理人员培养和选拔工作机制,为行政管理人员提供有序成长和发展的路径,也为医院管理干部队伍提供可持续的优秀后备人员。
  
  3.2.1 采取分类管理 搭建双轨晋升通道
  
  医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,需要为员工的职业发展提供明确指导。针对公立医院行政科室职能和分工越来越细化的情况,本院对现有行政岗位进行梳理分析,明确不同岗位的特点和要求,对不同行政管理属性的岗位采取分类管理。
  
  对行政职能科室中有明确职称晋升路径的专业技术类岗位,如会计、工程类等,继续使用专业技术职称晋升路线;对于专业技术职称晋升存在困难的综合管理类岗位,医院拓宽思路,研究制定职能部门管理岗位科员绩效考核系数的工作方案,采用绩效考核系数的晋升方式。建立管理岗位科员绩效档案,以年度为考核周期,考核周期内实行积分制,考核维度涵盖在院的忠诚度、贡献度、工作实绩和能力建设等,考核导向既符合医院发展的大方向、大需求,又能为行政管理人员创造提升的空间、努力的目标。累计达标即可实现相对应的绩效分配激励。
  
  3.2.2 施行因材施教建立多形式多渠道培养机制
  
  职业生涯的发展是一个不断调整的系统过程,医院要在员工职业发展的过程中给予分类培养教育,帮助其进步成长成才。医院行政管理人员具有不同的教育背景、学历层次、职业经历,这就要求医院结合管理人员职业发展需求,制定不同职业发展阶段的培训计划,有针对性地加强理论学习、业务培训和实践锻炼,全面提高管理人才综合素养。
  
  本院设有管理人才培养基金,制定管理人才培养的中长期计划,重点以解决问题为导向,采取理论与实践相结合、共性与个性化培训相结合、自学与脱产学习相结合等分层分类、多样化的学习形式。采取“4+8”培养模式:“4”指四个重点,包括理论知识、自身素质、实践体验、管理研究;“8”指八个模块,包括管理知识培训、党校培训、境内外培训、继续教育、挂职锻炼、轮岗交流培养、管理项目、管理沙龙。一方面,加强理论和业务培训,不断提高思想政治素质和综合知识水平,另一方面,结合轮岗、挂职等加强实岗锻炼,实行管理人员项目制培养和专人带教制度,以压担子、解实事,加快提升管理人员的综合能力和管理水平。
  
  3.2.3 设置梯队分层树立明确的职业标杆方向
  
  当员工的个人发展目标与组织的导向相契合,便能促使员工最大程度发挥主观能动性,使激励的效用最大化。因此,医院应从管理人员个人职业发展需求出发,将管理人员培养工作与管理干部队伍培养选拔相结合,构建优秀管理人才选拔培养的常态化工作机制,为处于不同职业生涯阶段的管理人员搭建循序而上的台阶、设置渐进的目标,分层引导,有序发展,构建职业发展架构。
  
  结合管理人才成长的特殊规律,本院研究制定《“管理系列”人才培养计划》,分为三个培养层次:一是对于具备硕士及以上学历的新进人员开展“四合一”第三梯队培养(三年);二是对于完成第三梯队培养或者工作表现优秀的中青年管理人员开展以轮岗锻炼为主的第二梯队培养(两年);三是对于完成第二梯队培养或工作表现突出的中青年骨干人员开展挂职行政科室主任助理的第一梯队培养(两年)。围绕学历提升、论文发表、课题项目参与和管理工作推进等方面,医院明确设置各个层次的培养目标和考核要求;培养期间,以调查问卷的形式阶段性跟踪培养情况,掌握和督促培养进度;培养期满,组织实施综合考核,考核结果作为干部选拔任用的重要依据。