面对有限的医疗资源和迫切等待救助的生命，医院如何提供更加经济有效的医疗服务呢？流程管理（process management）理念的引入和实施，让困惑中的医院管理者得到了启迪。
  管理学研究认为，组织营运最关键的三大要素是：人（people）、流程(process)和产品（product）。其中，流程是组织的基本运作关键环节,直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。流程有如人体的神经系统，它能确保组织功能的正常运转与协调一致。流程管理作为工业界运用已久的术语，代表了近二十年来管理实践中最重要的一种核心指导思想：注重组织中价值创造的过程，而不仅是结果。医院流程（hospital process）是医院实现其基本功能（如医疗、教育、 科研、预防和康复等）的过程，即医院向服务对象提供的各种医疗及其相关服务的先后次序。宏观上讲，医院对一定范围内的公众，所提供的医疗、康复和疾病预防等服务，属于卫生服务需求研究的范畴。在微观意义上，医院针对某一具体的疾病有着相应的诊疗模式和过程，譬如患者住院后应当给予什么样的治疗？什么样的护理？什么时候进行？谁去做等等，则属于临床路径研究的内容。医院流程管理（hospital process management）的目的是帮助医院管理和优化业务流程，并创造更多的效益，提供更优质的服务。一个医院不同的部门、不同的患者、不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作。流程在流转过程中可能会带着相应的数据, 如文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、患者等信息进行流转，如果流转不畅将会导致整个医院运作紊乱。简单地说，医院流程管理是以规范化的医院服务流程为中心，以持续提高医院绩效为目的的系统化方法。
  现代化医院业务流程通常可分为医疗服务流程、行政管理流程和后勤保障流程。其中医疗服务流程是核心流程，行政管理流程是战略流程，而后勤保障流程是支持流程。
  与医疗服务直接相关的流程，如医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等均属于医院的核心流程。
  这里首先提及人们最为熟悉的门诊流程。随着我国医疗卫生体制改革的推进，群众对大型综合医院门诊提供便捷医疗服务的需求日益增长。门诊服务流程是指患者到医院门诊就诊的全过程。综合医院门诊服务流程化管理的目的是科学、合理安排患者就诊过程，设计适应患者就诊需求的服务模式，提高门诊整体服务水平。有效控制患者在就诊过程中的盲目性，使患者就诊、检查、治疗流程更趋于合理，减少患者在门诊中的等候时间。实践中的门诊服务流程主要有：开放式咨询服务（检诊咨询，建卡挂号咨询，温馨提示和导诊，药师咨询），预约诊疗服务（预约挂号，集中预约医技检查，集中领取检验报告），多种形式便民门诊（简易门诊，周末和假日门诊，午间门诊，晚间门诊，夏时门诊，老年门诊），信息化建设（建立门诊医生工作站，录入患者个人信息、挂号、分诊、接诊、交费、检验检查、取药、治疗、预约登记等各项门诊服务流程）等。
  另外一种值得指出的核心流程叫做临床路径管理（clinical pathway management）。临床路径是由组织内的一组成员(该组成员包括：医师、临床医学专家、护士以及医院管理者等)，对特定疾病诊断或手术，制定的有顺序性和时间性的，最适当的临床服务计划，藉以减少延迟康复和浪费资源，使病人获得最佳服务品质。我国人口众多、卫生资源贫乏，人均收入水平低，患者医疗费用的支付能力差，而医疗费用和成本却呈日益增高的趋势。临床路径作为一种质量效益型医疗管理模式，核心理念是不断改进质量管理，主要作用是有效控制医疗费用的无效支出。近年来，临床路径在美国、欧洲和亚洲普遍受到重视。目前在国内已有医院开展了若干病种临床路径的工作，受到了医院管理者的关注。临床路径是一种新的管理方式，是一种医疗模式的转变。它的设计思路是以人为本，综合考虑疾病、环境、心理、人际关系等方面的因素，改变了过去重病不重人、医护配合差、服务不规范的弊病。临床路径融入了循证医学、整体护理等方法，强调科学性。
  相对于核心流程,行政流程是辅助流程。但是,行政流程决非次要地位,合理的行政流程能够促进临床科室更好地实现核心流程。否则,容易给临床科室增加各种各样的负担,造成内耗,影响医院核心流程的正常运转。对于医务人员来讲,直接服务对象是患者,自身是核心流程的参与者和执行者,应以患者为中心。对于医院管理者来讲,直接服务的对象是医院员工，员工才是医院可持续发展的最直接动力来源。因此，行政管理流程的宗旨是，以医院员工为中心,努力实现管理流程的优化，为员工提供良好的工作环境，生活条件，努力提高员工的工作效率，实现医院效益的最大化。行政流程的设置需要注意其合理性，否则会给临床科室带来很大压力。例如，若医疗的审批流程不合理,临床科室要开展一项新业务，需要跑很多关口。又如管理流程中缺乏对临床科室日常工作的登记和评价，需要进行绩效评价时，拿不出客观的和整体的量化数据，则难以做到公正和透明。总之，要将以职能划分的金字塔型层级管理模式,改变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式,形成首尾相接，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务,为临床科室减负。只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院适应市场的变化。
  作为支持流程，医院的后勤保障系统也是不容忽视的环节之一，如病人的运送、药品等医疗物品的运输等内容。后勤仓储物流支持系统往往是最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程。
  对现代医院的流程管理有了初步认识之后，我们更加期待的是它能在医院管理的实践中发挥出其应有的作用。对于医院内部组织，是否有顺畅的内部管理秩序，公平的评价体系，有效的执行准则，和清晰的职责？对于医院外部环境，是否会赢得高度的顾客满意度、信任度和忠诚度？如前所述，相对于结果，也许我们应该更加关注管理实施的具体过程，当然，这是需要管理者结合医院的具体情况，全面分析，深入思考和勇敢实践的。