01、导语
  一个优秀的管理者需要在繁杂的事物中需求平衡，管理者应该拥有一套基本的管理思维，在思考事物的时候，如果缺少管理思维的支撑，管理者们的工作将会显得杂乱无章。“现代化经营管理理念，就是要用专业的人做专业的事”。 只要一提到管理，都会与“成本”挂钩。包括在生活中，我们会发现许多资金流失，但是却找不到原因，就算找到了，我们也会讶异怎么会有这个 “支出”。医院管理在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让医院管理者颇为头疼。
  02、设置责任中心制度
  ● 运营管理的核心制度包括责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，这是医院管理基本的管理思维和逻辑。
  在责任中心制度中，设置责任中心，一要明确职责划分，二是对责任中心充分授权，三要有健全的会计制度，四要有一个绩效衡量的基本标准，五是责任中心需要合理的内部转让价格，六要设立奖惩制度。此外，责任中心还分为收益中心和成本中心。责任中心分得越具体越好，越具体越容易找到责任人。
  03、组织管理模式体现专业化
  ● 在清华长庚医院，除了院长和副院长，所有的行政人员均为专职人员，即便是临床医学教育背景也不再兼任临床工作，并设立由医师组成的若干委员会提供决策支持，让医师专注于医教研，行政人员专注于管理工作。此外，医院的组织管理模式充分体现运营的核心，专门设立经营管理组，实施专科经理制度。
  清华长庚医院的经营管理组职责范围很广，除做经营分析外，还负责绩效管理、医务作业、人事管理、设备评估、安全卫生、空间规划、资材管理、项目作业等多项工作，与临床科室相关的资源配置调度均需要经营管理组提供幕僚意见。
  04、医师负责制
  ● 患者全医疗服务过程均由一位Attending医师全权负责，这位Attending医师是经过训练和考核具备独立医疗处置能力的医师，充分体现以病人为中心，这是医疗服务生产模式的变革，既给Attending医师自由执业的权利，同时也是给Attending医师的压力，需要服务好每一位患者，以培养更多的病患群。
  但是Attending医师负责制不是一个单独的制度，实际是一套以运营为核心的制度体系。在清华长庚搭配实施了包括PF医师费制度、委员会制度、职务行使权管理制度、护理平台式管理、医疗资源平台式管理、医疗质量管理制度、医师培养制度、职务晋升制度等在内的一系列制度，以保障Attending医师负责制的实施，保障医疗安全。
  医院运营管理人才需要具备管理思维、领导力、学习力、沟通力等多项素养，但首先要具备的是仁心，因为医院运营管理人才的工作是围绕人的生命和健康展开的。
  05、完善绩效考核制度
  ● 绩效考核不是简单的评分机制，也不是为了控制员工，而是科学化管理员工工作行为，并且促进双方获益的。一方面，关于医院编制内外的员工，医院应该实行“同工同酬”，维护非在编制员工利益，改善医院员工的薪酬福利待遇，增强医院员工的幸福感，激发医院员工工作的主动性。另一方面，由于不同科室不同岗位的工作流程是不一样的，所以医院应当制定个性化绩效指标，关于同岗位之间，实行“多劳多得”，这样不但利于提升员工工作效率和质量，也利于提升医院医疗服务的效率和质量。
  06、将激励与监督机制相结合
  ● 医院在防控医疗风险，降低医疗事故发生的概率时，需要结合激励来健全监督机制，使医院监督工作更能落实到位。首先，医院应该设立专门的医疗监督管理体系，安排科室质管联络员等岗位，对医院医疗工作进行监督与评估，保证医院医疗的安全性。然后，医院需要定期对医疗质量进行预估评测，当发现有安全隐患的环节时，要及时采取措施，避免不良事故的发生。最后，医院应当充分利用激励理论，制定奖励制度，鼓励每位员工上报不良事件，包括医疗药品、临床护理等等。
  07、评估管理者与岗位匹配度
  ● 对于管理团队的培养，医院还应当评估管理者与岗位匹配度，发现问题所在，有针对性地培养管理者的管理技能。例如，医院可以设立考试，包括党委书记、科主任、护士长甚至院长在内的所有员工都应参与，进行在线考试。然后医院应当定期组织培训，编写课件，共享资源，对有待提高者进行针对性的培训，提高相关技能，促进医院管理工作高效到位。这有利于不断优化医院管理团队，促使医院各项工作井然有序地展开，实现医院的发展战略。
  08、以病患为中心
  ● 医院是以救死扶伤为主要目的的医疗机构，具有公益性质，应当以病患为中心，不断改进医疗服务质量，为病患提供更加优质的医疗服务。例如，医院可以增加院内外的绿植，让病患在住院期间，也能保证良好的生活质量，保持良好的心态接受诊疗。另外，医院可以增加多种付费方式，推广诊间付费、住院病患病区付费等，减少病患付费时的排队时间，使能便民利民。还有，医院甚至可以提供心愿便利贴，让员工、病患或其家属可以写下心里的话，然后贴在墙上，增加了医患双方的互动。
  09、固定成本管理
  ●采购成本
  采购通常会选择“货比三家”，这种现象其实在很多医院培训里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是医院的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
  ●停滞资源成本
  停滞的资源在医院里可以说是最广泛的“隐形 成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗医院的投入，但是，他们却是医院资产中的一部分，医院会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个医院里，停滞资源的多少，体现着医院资源利用率的高低。
  ●风险成本
  将医院推向了快车道是每个医院家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型医院，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
  ●信用成本
  这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。从长远来看，不诚信的行为会成为医院经营的严重隐形成本，正所谓“一个谎往往需要更多的谎去圆”。
  ●沟通成本
  在大多数的医院，你会发现，在与同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种的现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给医院带来隐患。
  流程成本
  医院的乱，有太多都是因为流程，这在医院管理中是一个通病，凡是发展缓慢的医院，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。流程，是医院运营的产业链，就如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住医院前进双脚的乱麻。
  10、流动成本管理
  医院管理者成本
  “医院管理成本”是指的是医院的老板本身给医院带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。医院管理者如同一支军队的首领，其本身却是医院支付成本最高的员工。很多民营医院的老板把自己变成了医院的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，医院管理者个人因素的缺陷，将会为医院增加沉重的成本负担。
  医院会议成本
  会议是医院管理解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多医院的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
  人才流动成本
  有很多的医院在人力资源的管理上都是非常欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然而然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的医院。
  所以，员工特别是老员工的流失无疑会给医院带来高出其收入几倍的支出。很多小医院在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从医院成立当初留下来的。
  医院文化成本
  有人说医院文化如同一个医院的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在医院成立的初期阶段就开始建立，他受医院的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，医院文化就是老板文化。
  但是说医院文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些医院的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个医院的医院文化。医院文化如同医院的生命，会伴随医院的一生，只能调整，无法重造。