在医疗市场竞争日趋激烈的时代，变革与创新是医院保持活力的“修复因子”.医院变革面临的阻力存在于组织中的各个层面。在医院推行管理变革要取得成功，一般需具备五大要素。
  一  点燃激情
  由于管理变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的医院来说，有些员工会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是院领导的追随者，有时也会满腹疑虑。一个优秀的医院变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”,很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”.
  如果医院领导者表现出身先士卒的大无畏气概，有决心把火先点燃自己，员工自然会被你的勇气和激情所感动，进而义无反顾地跟随你推进变革。
  二  上下同欲
  医院领导往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是没用的。医院领导的梦想要转换为全体员工共同的愿景。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使医院最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为医院冒险，更真心地维护医院的利益。
  医院领导要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了医院的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为院长一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？
  三  有效沟通
  聪明的医院领导并非简单地做出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。医院领导要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让员工相信如果不进行重大变革，医院将失去重要的发展机遇。
  制定一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。
  为了使大家义无反顾地执行变革计划，医院领导必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则员工会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号--必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。
  四  给予压力
  在医院所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到医院必须变革成功时，才有可能获得最大变革效果。压力可以激发员工积极进取的能量，可以转化为组织变革的推力。医院领导应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。有经验的医院管理者在推进医院重大变革时，往往会给员工丢下一句话“如果变革不成功，院长就不干了！”.这是在给自己施压的同时，给医院全体职工也施加了变革的压力。
  五  高层表率
  要扮演好一个变革领导者的角色，医院院长既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责不能要求部下履行。高层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。
  医院院长在领导管理变革遇到困难时，必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。否则，医院领导一退缩，管理变革将面临失败的风险。