当下用户对优质医疗服务的需求量与日俱增，医院服务能力的变革，将是各家医院的新机遇与新挑战。

近期，不少医院管理者在医疗健康管理会议上，都宣称将进一步凸显现代医院的特质，能够从不同角度提出强化提升核心业务资源聚集、提升医院可持续发展的策略，其实这是宏观战略，殊不知医疗服务品质深耕细作的特质属于运营。

运营管理者面对的是，如何全面重塑医院运营管理这个战略核心职能部门该具有的清晰面貌，以及怎样提升医疗产品研发和用户服务的运营效率，如何协调人力资源、信息、财务等部门的支持，实打实地解决用户需求的痛点问题。

日常医院运营相关的重大决策，为什么20%有效果，而另80%毫无反应？

大多数医院当下有一个共同的问题：仅仅强调自身技术和模式的独创性，强调自身技术先进的“指标”，而忽略了具体的应用场景和市场环境，结果沦为了纯粹讲故事炫技的伪需求，空有个厉害的锤子却找不到好钉子，解决不了现实运营中的任何问题。比如，不断优化人才结构，通过体系化效率提升降低成本，是任何一个有长期发展规划的医院都会做的管理必选项。重塑医院运营管理职能这么一个巨大的空缺课题，首先必须解决运营管理核心症结的常识认知问题。

一是由于大医院架构设置等问题，对现有的用户服务体系和服务业务的决策可能要经历更多冗长环节，会对以最大化提高效率为首要目标的落地造成影响；二是各医院对于运营管理的理解以及做法不尽相同。运营管理如何做，如何让医院盈利……这些问题无法立马得出运营战略初见成效的结论。

通常都是这样分析原因的，业务实践中，因组成每个团队人的不同，不同的人就会有不同的价值观、不同的需求，不同的看待问题的角度，不同的工作方式。显见，很多医院管理者分析原因的症结不在技术和专业，而在对常识的认知。

对于一家医院的管理者而言，这是一个有趣的挑战。挑战的关键是，日常医院运营相关的重大决策，为什么20%有效果而另80%毫无反应？症结在于通常简单粗暴的运营管理，并不能一劳永逸地解决问题，往往是按下葫芦浮起瓢。使得不同团队不能在执行层面完全落实战略目标，达不成高效率的配合。

另一个问题则是，有许多三甲医院在医疗服务领域提升价值医疗的业务设计严重趋同，竞争优势是建立在技术的能力上，这种竞争优势很难长久；医院业务增长喜人但增速不及预期，很大程度上是因为医院的创新想法都来自于同质化竞争，除了打技术，还能怎么打？比如，医院有首席专家、有学科带头人、有MDT会诊机制，未必就有利于提升运营成功率。首先，缺少在老产品上做出新突破的能力；其次，用户和流量的流失多归结为技术原因，而很少被认为是产品服务问题，致使用户离开、流量被抢走；再者，团队不知道医院生态下的产品究竟做了什么开发与迭代，进展如何，从而导致利益分配不公，资源配置无效率。这样的表现，在做全产业链布局的大医院司空见惯，多是一些“不得已而为之”的调调而已。

无可置疑，运营管理是一家医院生存的基石。

在医疗健康转型大背景下，医院也在经历组织架构扁平化、业务运营敏捷化、供需链条开放化的演变。医院自身的形态和业务分布式系统具有越来越多的类似性。倘若能够跳出以往传统的临床思维运作的视角，基于分布式系统的原理，亟需在技术与资金之外，注入优秀的运营团队，来构成医院完整的护城河体系，迎头赶上医疗需求市场成熟的用户，这才能下好医院资源合纵连横整合的这盘棋。着力点来自两个方面，一是运营管理体系与团队的执行力，一是用户的信任与支持，这对医院有序运营有一定启发：

一是技术发展和更新的速度导致了产品和服务价值可转换的窗口期越来越短。凡是建立在高新技术之上的产品和服务，通常都会面临刚性的价格下行的问题。理想的切入点是重视用户群体，要么是在当前情况下最容易满足但最难触达的需求用户，要么是最难满足但最容易触达的需求用户。而如果医院希望实现差异化运营发展，一定要设法同时满足这两个群体，便于在行业市场中构建极致和可获得性的平衡。这样的运营管理，在现有的医疗环境下才是最有效的。

二是从医疗服务供给者的角度来讲，一个突破点是医院从供给者变成创新者，其本质是将技术更新换代的价值短周期，转换为服务附加值升级的价值长周期。这样医院才有资源和能力保证持续发展。比如，医院运营管理事业部职能性单元（组织结构战略部门）、业务科室目标单元（产品线）和支撑性功能单元（人力、财务、信息系统）合纵连横整合，运营管理更应该是医院以价值医疗为导向发展的核心效益单元。