勇敢地打破思想和习惯的藩篱，走出自己的舒适区，适应时代的发展，才能永葆青春活力，唯有改革，才是这个最危险的时刻里我们的唯一出路。”
  那么一家医院的变革从哪里抓手呢？华为的成功值得学习和借鉴。
  华为成功的一个很重要的因素，就是能够有效预防或去除了以下这些“顽疾”（部分内容来自华为内部讲话）：
  1、安于现状，不思进取
  对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
  2、 推卸责任
  面对问题，部分管理者已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，管理者都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。
  但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
  3、只顾部门局部利益，没有整体利益
  有些管理者为了自己的部门利益，明明知道影响医院利益，明明知道医院的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
  4、 发现问题不找根因
  出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。
  相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。
  我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
  5、以领导为核心，不以患者为中心
  “脑袋对着客户，屁股对着领导。”这是任正非下的命令。
  在2010年的一次会议上，任正非指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部；前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才；各级干部要有境界，下属屁股对着你，可能让你不舒服，但必须善待这样的下属。
  没有前呼后拥，没有迎来送往，任正非无论出差还是度假，都不会通知所在地公司的负责人，而是下飞机后，自己乘出租车直奔目的地。华为高管大抵如此。
  华为一位副董事长曾说：“这样的做法，并不代表华为领导层的道德觉悟有多高，而是体现了华为的价值观———客户比领导重要。”任正非更是多次发出警告：“如果领导一出差，下面就精心安排，那还有多少心思用在客户身上？”
  6、明哲保身，怕得罪人
  我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
  7、不敢拉开差距，搞“平均主义”
  很多管理者，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
  在这种情况下，你不督导，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
  8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
  管理者经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。
  很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
  9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
  在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有管理者不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。
  10、不敢为被冤枉的员工说话
  有的管理者怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被管理者批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
  11、只做二传手，不做过滤器
  有很多管理者只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
  12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
  很多管理者讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为管理者，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
  13、只顾指标不顾目标
  华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
  14、只报喜不报忧，不敢暴露问题
  捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是安全质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露安全质量问题、流程执行问题。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那安全质量就没办法保证，我们就会失信于客户。
  15、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
  有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通信技术）领域的成功。
  16、不敢决策，不当责，把责任推给医院
  这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位管理者。
  17、只对过程负责，不对结果负责
  这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些管理者只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。